必须讲原则，也要讲情怀！3.以目标导向管理员工。作为管理层，既要与员工打成一片，又要有约束管理员工的能力。定期分析目标完成情况。即便他知道哪些员工效率高，哪些员工效率低，但他坚信“勤能补拙”、“态度决定一切”。领导最喜欢的，应该是效率高又爱加班的员工；其次是效率低、爱加班的员工；第三是效率高、准时下班的员工；最不喜欢的是效率低、准时下班的员工。
如何管理员工发挥最大绩效？
题主你好，很高兴回答你的问题！在团队当中，领导者的最大作用就是通过管理手段让每个个体将自己的能力最大程度的发挥出来，从而实现组织高绩效。然而，现实工作告诉我们，同样的团队配置，交给不同的管理者，得到的结果截然不同。答主作为一名职场填坑者，在这些年带团队和在组织当中被领导过程中，认为以下几点是打造一个团队的核心：1.给团队先定一套宪法，有规矩才能成方圆。
维持团队稳健发展的因素绝对不是“人治”，而是“法制”。一套健全的规则能给团队成员带来公平的竞争机制，创造一个良好氛围的竞争环境是人才稳定发挥的基础。2.从自己做起，打造良好的工作氛围。一个有凝聚力的团队，必须要在一定的氛围下才能发挥作用，从管理者自身开始遵守规则，维护规则。3.让团队成绩和个人成绩不冲突，确保每个人都有“上升”的通道。
光让马儿跑，不给马儿吃草是行不通的。所以，在强调团队业绩的时候，务必也能让团队成员个人的业绩最大化，不让员工做“园丁”！4.一对一责任制，让专业的人做专业的事。管理者必须了解团队成员的能力，把好钢用在刀刃上，让人尽其能！5.知晓共情心理，懂的有效沟通，消除内部“应力”。所有的代沟都是沟通不良的产物，对团队成员而言会因为情绪碰撞产生矛盾，积少成多就会有内耗。
利用共情心理，主动沟通，确保团队意志力。6.奖惩、激励鼓舞士气。都知道游戏让大家上瘾，最主要的就是大家在游戏过程中能最快得到反馈结果，知道自己输出表现。对于团队而言，也应该设立奖惩标准，鼓励大家进步，告诫大家用心。同时，第一时间的表扬也应该到位，向团队成员反馈你对他们的认可。7.敬畏规则，踢出害群之马。
如何让员工主动找自己汇报工作？
为题主点赞！这是一个管理者技术与艺术相结合才能达成的目标！一个优秀的管理者，要想让员工积极主动的找自己汇报，需要在四个版块综合发力！一、技术层面的约束，是第一位要考虑的。有句话：没有规矩、不成方圆。因此，身为管理者一定要清楚一个道理：绝对不能指望单单通过一些措施、行为让员工凭良心、凭认清、凭积极性做事！必须要站在制度层面、技术层面来思考问题！没有制度、技术层面的约束，单单靠一些编外功夫，不可能有稳固的根基与框架！因此，作为管理者，有注意两个方面：1、一定要在管理行为实施的过程中，就要从工作职责、工作流程、工作标准等等方面入手，建立科学的信息反馈机制！对于各个部门、各个岗位员工的工作职责、工作流程、工作标准等等进行实操性的规范是第一要素。
必须要柱的设计过程中，就要明确哪些环节、哪些版块、哪些关键点必须要向上级进行专业的信息传递、汇报、整理、输出。没有制度层面的约束，往往会造成管理过程中“打嘴仗”现象的出现！如果制度、流程、标准模糊，就会给员工留下自我定义、自我理解的空间。一旦工作过程中出现了问题，也会相互推诿，这将不利于部门、团队的工作完成与内部团结。
2、要在日常会议、交流、工作布置、一对一沟通过程中，进行必要的约束与规定管理就要求可控，而绝对不能将结果完全交由下属的主动、积极。否则就是对“管理”的亵渎。因此，在日常管理实施过程中，作为领导要明确很多关键点、时间点、数据化指标等等。绝对不能靠下属自己去猜、自己去定义！例如，什么工作进展到什么阶段不需要进行汇报，什么工作遇到哪一类问题，必须要及时进行说明、沟通。
身为管理者，千万不要因为担心、害怕下属认为自己啰嗦而省略这些内容、要求。否则吃亏的只能是自己这个当领导的人！所谓的主动汇报工作，往往是以机制、制度、领导的专业化沟通与规定作为支撑的。缺少了这些，要想形成良性运转的局面非常难哦。二、管理者应该理解的一个理念：无敬不亲近，无畏不规矩我们常说“敬畏之心”。其实“敬”与“畏”是两个并存的概念。
身为管理者，如果能做到让下属“既敬且畏”当然是最好的。如果做不到，至少应该做到其中一项或者更偏重于其中一项，也算是不错的管理者了。1、要让下属“敬”自己，那就要全方面的包装自己、修炼提升自己；如果下属从内心里瞧不起自己的上司，那就彻底完蛋了！而这个“瞧得起”是敬的源头、基础。一些管理者，连这个也是做不到的，更别提敬了。
首先要做的就是全方位的包装自己。部分管理者忽视了自己日常的言谈支局坐立行走的细节，甚至认为自己日常以及工作之外的“东西”和工作无关，大家不应该关注。但这种思想是与下属对领导评判时的标准完全不同的！基层员工会无死角的审视自己的领导，领导身上任何的瑕疵都可能成为下属攻击的要素，成为下属不尊重上司的一个原因！例如，微信群里胡乱发东西，都可能成为下属嘲笑的一个素材。
职业化形象，也是自己需要特别注意的地方。自己身为管理者，用最通俗的说法就是：要有领导的样子！如果日常说话、办事，总是让下属感觉不像个领导，很可能招致大家从内心里不尊重自己。甚至会出现：他还领导呢，你怎么能那么说话呢！对于职场规则、法则甚至潜规则更加的重视身为管理者，更应该关注这些方面。例如，当你还是个普通员工时，偶尔发了牢骚，抱怨几句无伤大雅，其他人也不会有什么感觉。
但是一旦你成为管理者，这些方面将会成为被攻击的点，成为对自己管理者形象伤害最大的地方。管理能力、协调能力、问题与矛盾的处理能力，是获得尊重的关键点、核心！我们都是不折不扣的草根，而作为草根要想做好管理并且能够让自己在这个位置上稳稳当当的工作，必须要重视自己管理能力的提升！没有这方面的“本事”，不会得到下属的尊重，更别提“敬”了。
2、要让下属“畏”自己，就要以理性而专业的精神、方式来管理团队说实话，做到“畏”是很难的。只有少数实力雄厚、能力极强的管理者，可以做到让下属畏惧！当然了，要说明一下：这里的畏惧，是真正意义的畏，而不是通过一些不法手段或者非正常途径让员工感到害怕！身为领导，在实施管理过程中的公平性、原则性、果断性、大局观、人性化等等的结合，才能让员工感受到你毫无杂念的人格魅力与管理能力。
这样才可能产生“畏”。换一种说法，这里的“畏”，其实是指员工打心眼里服气！打心眼里感觉必须听从领导的指示、指令、任务工作布置。敬与畏的结合，会让下属内心里将你装在心里最重要的位置。内心里感觉与你很近，同时又对你很服气，自然会有更多的下属愿意主动的靠近自己了。老鬼从管理专业技术层面与个人综合修炼层面和大家分享了一些看法。
设立目标的SMART原则是什么？
SMART（聪明）原则将目标一共分为五个维度，即：1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）S代表specific（具体的），思考为了实现目标，你的行动计划是否清晰？M代表measurable（可衡量的），思考该用什么衡量是否实现了目标？也就是说，你定的目标最好是可观测的，客观的，而不是主观的。
A代表achievable（可实现的），思考目标实现的可行性有多大？R代表relevant（相关性），思考目标是否和其他目标具有关联。T代表time-related（有时限的）。人为的设置计划时间轴，什么时间开始？什么时间结束？什么时候又是计划的关键节点？一个合格的计划，以上五个原则缺一不可。下面举一些例子帮助大家理解SMART原则：SMART原则一 S（Specific）——明确性很多时候，设定的目标没有实现，可能不是因为执行目标的力度不够，而是因为目标设定的太含糊，不够明确具体。
只有用明确具体的语言，清楚地说明，要达到的效果，才是一个恰当的目标。就比如减肥的朋友，我要瘦，计划瘦多少斤呢？把我要瘦具体为我要减重几斤就是一个把目标具体化的过程。SMART原则二 M（Measurable）——衡量性看看你的目计划否可以衡量，称对于减肥者来说就是非常好的衡量工具。写文的朋友也可以用阅读量，或者稿费作为衡量的指标，不能简单用我要写出一篇满意的文章来敷衍了事。
SMART原则三 A（Attainable）——可实现性这个比较好理解，还拿写文来说，对于一个刚写文的小伙伴，如果你的目标是一年内出一本畅销书这就不切合实际。当然，也要警惕此原则带来的弊端，适度的挑战也是很有必要的。SMART原则四 R（Relevant）——相关性相关性是很多朋友纠结的地方，简单说就是思考当前计划与其他计划是否相关联。
整体来说，我们每一个人的大目标就是成为更好的自己。成甲老师在《好好学习》一书中指出了不少临界知识，比如时间管理、复利效应、二八法则都属于此类知识，学习它们基本可以和每一个人的人生大目标吻合。而一些相对专业的知识，比如高等数学，确实很重要，就不见得人人都需要学习了。庄子说，吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已！SMART原则五 T（Time-based）——时限性这个比较容易理解就不再赘述。
绩效指标设计如何遵循SMART原则？
先看什么是SMART原则，包括五个方面，具体的、可衡量的、可达成的、相关的和有时间限制的。题目问的是如何遵循，所以我们就不讲为什么需要遵循的问题，只说一些方法、技巧和原则。1、具体的：所谓具体性，是指绩效指标需要有明确的指向和程度要求。一般而言，对于定量指标，通过目标值的设置，指向和程度要求不会存在太大的问题，但是很多人容易忽视得分计算逻辑的问题，导致一些啼笑皆非的问题。
例如某公司今年的利润目标要求实现扭亏为盈，定下了盈利1元的目标。如何实际值/目标值*100来计算得分的话，如果最终亏损了1块钱，虽然比去年亏算1000万已经好很多了，但得分会是-100分，与业务实际就会不符了。所以，一般我们都推荐设置三个目标值，分别是否定档、目标档和奋斗档，按三个区间线性计算得分，就会避免此类问题。
而对于定性指标，在具体性方面就很容易出问题，举个例子：如果某个指标是完善绩效管理体系的话，其导向和程度要求就会很不明确，什么是完善，做到什么程度算完善，是永远都说不清的。相类似的表述还有“加强、提升、强化、改进”等等。但是如何改成“实现绩效评价制度全员覆盖”，这个目标机会清晰、明确的多。2、可衡量的总体原则是能量化尽量量化，不能量化要准确描述。
这里面需要注意一点，不是说量化了就一定有很好的可衡量性，对于单个量化指标，要观察指标表现与业务实际是否一致，是否能够逻辑自洽，是否有较好的代表性。否则就会出现虽然算分很容易，算出来的结果并没有用的情况。量化指标除了指标本身，还需要关注的有目标值和评分逻辑问题，目标值一般情况下取预算值，但不绝对，可根据管理导向、管理目的进行相应调整，但要公平、合理。
对于非量化指标，可以采取标杆法、强制排名法、正态分布法、专家评价法、问卷调查等方法进行衡量评价。3、可达成对于绩效指标设计，一般通过同类、同岗位人员得分要符合正态分布原则，有70%左右的人能够达成目标为标准。如果过于宽松，则失去考核性，导致骄傲自满，不利于发现问题和驱动改进；过于严苛则会导致被考核者放弃努力，自暴自弃，同样不利于企业整体目标的达成。
4、相关性我们知道，绩效指标一般来自于三个方面，首先是公司战略与经营目标自上而下的分解，第二是基于职责、流程的补充和细化，第三则来自于内外部客户的反馈和期望。在指标分解的时候，我们往往容易犯的错误是指标缺乏有效的分解，出现大量的共担指标，这种情况下就不够具体，指标表现与个人没有太大的关系。为了解决这个问题，我们公司曾经规定，任何情况下不允许出现共担指标，比如总经理担收入指标，销售总监担销量指标，哪怕是常务销售副总监，都不能直接担销量指标，而应该根据自身职责进一步分解。
公司管理中如何用绩效工具统一员工的目标？
人上一百，形形色色。统一思想很难做到，但统一目标还是可以的。把绩效管理与目标管理相结合，形成绩效目标管理体糸，进而统一员工目标。在设置绩效目标前，必须先进行工作分析。对各岗位工作内容与权责利进行彻底分析与定位，制定《岗位职责说明书》，进一步明确岗位职务职责与责权利，为设置岗位绩效目标提供依据。通过工作分析，进一步界定与明确岗位绩效责任。
工作流程分解与流程再造，为定制工作绩效指标项目提供参考。把整体工作流程细化分解，找出主要工序与关键节点，列出《重要工序与关键节点明细表》，为定制绩效项目指标提供参考依据。强化培训，统一观念与认知。通过定向培训，让全员明确绩效目标管理的目的。绩效目标管理，不是形式主义，更不是哪一个部门的事，而是全员的事。
绩效目标管理，是为了提高员工积极性与提升业绩。统一了认知，方能统一行动。量化工作项目与管理项目，设置明确的KPI关键数据管理项目。对每一项工作进行项目化分解，实现业务工作项目的数据化。根据不同工作项目，制定《各岗位KPl关键数据管理项目一览表》，每个岗位设置3一6个关键KPI指标，进而建立整套KPl关键绩效指标考核体系。
kPl关键指标考核，抓住了重点，简单易操作，特别适合中小企业。以结果为导向，全面实施MB0目标管理法。在数据目标定制过程中，坚持SMART原则，定制出具体的、可测量的、可实现的、现实的、有时限的工作与管理目标。这样才有利于结果评价与绩效考核。从上到下，建立完善的数据信息反馈系统。没有数据，考核无从做起。
建立完善的报告报表系统，建立完善的数据统计和分析系统。先有业务数据，后有量化考核。没有完整数据或数据难以统计，都无法进行定量考核。在绩效目标管理中，推行"六定管理"措施。"六定管理"，就是针对岗位工作进行"定岗、定员、定责任、定成本、定时、定量"，让责权利有效统一。有了"六定"，更便于绩效目标考核。对大型企业，可以釆用BSC平衡记分卡进行绩效目标考核。
该方法，主要跟战略目标紧密相关。根据战略目标和绩效目标，从财务、客户、内部流程和学习发展等四个角度建立指标体系，进行绩效目标考核。该方法不太适合中小企业。基础管理比较成熟的企业，可以考虑360度全方位考核法。从被考核人的上级、同级、下级与服务的客户等四个方面，对被考核人进行全方位考评与综合评定。由于比较全面，考核的难度比较大，只有基础管理完善的企业才可能做得好。
在绩效目标管理过程中，要坚持考核时效性原则。坚持"月计月考，月考月清，月清月高"原则。按月计划，按月考核；每月考核，每月兑现；月月有考核，月月有进步。失去了时效性，也就失去了必要性。绩效目标考核，只是一种管理工具之一。绝不能为了考核而考核。绩效目标考核必须为有效管理服务，而管理又必须为经营服务。所以，绩效目标管理必须为有序有效的经营管理服务。
如果员工主动性很差，作为领导应该怎么做？
不要只讲道理，这只说明领导的无能。领导手中有一项最大的权力，就是制定规则。员工主动性很差，这是让很多领导头疼的事情。其实，大家都是成年人了，成年人的成熟是什么？就是懂得凡事有规则，凡事守规则。员工也好，领导也罢，都需要明确这一点。员工要守规则，领导要定规则。这是解决管理中遇到的问题时，先要想要的要点。
从不人云亦云，鹏哥来带你颠覆管理思维：1、不要讲道理，讲道理就是无能。对于一些职场装睡、装死的人，过于用心，就是对积极、上进者的不公平。要明确的是，不要在一些职场上装睡、装死的人身上，浪费太多时间。现代管理者最大的误区，就是把在职场后进者身上浪费了太多了时间，忽视了那些积极、上进的人，这些人开始失去积极性，最终导致整个团队因为一两个后进者，而逐渐变得平庸、倒退。
更大错特错的是，跟他们讲道理：你应该上进啊，遵守规则啊，做人底线啊等等。在这里告诉你一个真相，这两个真相，可能并没有多少人关注到：道理这个东西，对于一些后进者，主动性差的人是没有用的。在你之前无数人给他讲过道理，或者他们什么都懂。越是后进者，道理越多，如果理论起来，会把你气死。道理这个东西，背后是什么？是动机、心态、初心、人格等等。
你应该工作主动一点啊，接下来的道理是什么？可能会说：你得对自己的人生负责啊。负责这个词，就是对人的攻击。这两点，一个是你辩论不过他，二个是往往上升到“人身攻击”的状态。所以，不要讲道理。如果一个管理者，到了在与管理对象在讲道理的时候，就是最无能的时候。接着说第二个观点吧：不要在渣人身上浪费太多时间，那对好人、干事的人是不公平的。
把精力放在那些能够创造价值的人和事上面，这就是管理者的智慧。不要伤了，那些积极、上进者的心。最终落个：后进者没有拯救过来，先进者也变得普通。记住：不要讲道理，不要在后进者身上浪费太多时间。2、到底怎么办？领导必须发挥自己手中最重要的权力，就是制定规则的权力。在制定规则的时候，基础的逻辑是什么？基于人性的：追求快乐、逃避痛苦。
在一个团队里，团队领导者最大的权力是什么？就是制定规则 ，告诉团队成员，遵守什么，做成什么样子奖励，做不成需要承担责任。一个人主动性差，根本的原因是什么？从人性的角度来看，人总是在追求快乐、逃避痛苦。所以，这里有两个基本的底层思维：痛苦不够，造成动力不足：你天天讲道理，他们还洋洋得意你的用心，看着你着急的样子，他们在暗自窃喜。
应该给给予痛苦，有哪些？比如：降级、降薪、罚款、辞退、公开等等，这才是管理者最大的武器。诱惑不够，造成动力不足：主动了，会有什么，获得什么？有足够的诱惑力吗？就凭你那套没有差距的薪资设计？直接去设计有吸引力的方式，比如：员工竞赛PK，特殊机制、高提成、级别奖金等等方式，给就要给到心花怒放。奖，要奖到心花怒放；罚，要罚到胆战心惊。
就是这样的道理。人，只有这两点：诱惑足够大，痛苦足够大，他自己就自动行动了。这里领导，必须要明白一点：团队就是你的地盘，必须有好的规则，包括底线、原则、机制等。这些是你的权力。而很多人，放着核心的权力不用，总想靠一张嘴去影响人，这只有极少数的人能够做到。3、准确地做好评估，该踢开的就用力的踢开吧。不合适的人，就让他离开团队，这也是管理者必须的一种能力。
不要浪费时间在不积极的员工身上，不要跟他们讲道理，当如果你认为他应该要离开了，一定要快速地踢开，否则就像“破窗效应”一样，让你的团队走向低迷。什么样的员工，应该直接被请出团队呢？经常反复沟通，还是没有太多起色的人；自己不积极主动，还在团队中传播负能量的人；已经严重影响到工作进度与效率的人；像这样的不积极，不主动的人，必须清理出团队。
管理者，除了个人的管理之外，首要的责任就是确保团队整体健康的发展，也是对团队、企业、社会的责任。另外再揭秘一个现象：如果一个员工不适合你的团队，可能对他更有价值的，不是为这个团队被动改变什么，而是选择去一个他能主动改变的团队。就如同：对你不来，但对其他领导或团队来电，一样的。换个空间，也是对员工最好的负责。
面对总是提出问题，而不去解决问题的下属，该如何管理？
面对总是提出问题，而不去解决问题的下属，该如何管理？谢谢悟空的【职场】领域考核问答。公司不是学校，公司发薪水给员工是用来解决问题而非提出问题。 我在以往服务过的公司都碰到过这样的下属，细分起来有如下几种主要的情况：第一种：幼稚型；主要发生在刚毕业的新人身上，缺乏职场经验和社会阅历。一般都是些乖乖好孩子，从小被灌输的教育就是多学多问，不懂就问。
在踏入职场后，他们依然用学生的思考方式，遇事就问。解决之道：明确告知在职场工作的核心是发现问题解决问题，而并非单单提出问题。同时引导他们思维模式的转变，示范在职场处理问题的方式。第二种：依赖型；主要发生在工作1-3年的次新人身上，原因是偷懒，“以新卖新”地把解决问题的难题丢给上司或其他同事，怕自己工作经验不足出纰漏，怕独立承担责任而受到处罚，影响以后的晋升。
解决之道：鼓励他们养成独立思考的习惯，在公司可承受范围内允许他们有试错的机会，培养他们独立面对问题解决问题的能力。第三种：“一根筋”型；主要发生在有一定工作年限，为人耿直做事偏执，遇事喜欢钻牛角尖的人身上。他们习惯性地遇事不停地提出题而不是想方法去解决问题。主要原因是他们遇事处理问题的习惯，以及他们以提问作为自身存在价值的一种体现。
解决之道：“一根筋”的人是比较难以轻易改变固有的行为方式，管理他们主要是扭转他们自以为的自身价值存在感，纠正他们的行为。用成熟的职场思维和行为去规范他们，让他们在每个提问下都做出解答方案，引导他们挑选出最佳解决问题的答案去实施解决问题。 第四种：推卸责任型；主要发生在工作责任心差，遇到问题能推就推、能躲就躲的人身上，这些人大都已是职场老人，油滑而又狡诈。
遇到事情不断提问，日后以证明他的“预见性”是多么的正确，所以一切错漏与他无关。解决之道：强迫他们在提出问题的时候附上解决问题的方案，监督他们严格按已被领导通过了他们的方案实行。他们是第一责任人，领导是管理责任人，职责分明。如果他们拒绝执行则以不能胜任原岗位工作调岗、乃至辞退。第五种：挑衅型；主要是无视公司管理程序，不愿服从上司领导，故意挑衅领导的权威。
这种人的存在对整个工作环境破坏最大，他们主要是占着资历或背景对抗上级领导。解决之道：对于背景过硬的人，可以借用公司最高层的能量进行弹压，如果数次弹压无效直接恳请公司高层“送神”调离本部门；对于老资历的挑衅型直接在部门会议上纠错并放大，打击他的“自信”资本，不用几次他一定会重新做人！管理需要细致务实，同一个“症状”不同的病因就应该用不同的方式去管理。
被提升为部门经理，员工无所事事，总经理说我没有目标，请问如何做好目标管理？
感谢邀请。提升为部门经理应该是值得恭喜的一件事，工作中就可以带领一个团队，来做好本部门的各项工作，实现本部门的工作目标。如果员工无所事事，总经理说你没有目标，可能是你暂时没有适应部门经理的职位，还没有从心理上调整好自己，将自己的身份定位在部门经理的岗位上。建议从以下几个方面来逐渐调整自己，在工作中树立工作目标管理的意识，将自己的所有工作围绕部门的目标来展开，尽快适应新岗位。
围绕部门的目标进行员工分工。作为部门经理，应该清楚自己的工作就是以部门的中心工作为目标，今后始终带领员工围绕中心工作开展部门的工作。将所有员工的工作任务进行合理分工，既要相互分工明确职责清晰，又要相互衔接配合，不存在遗漏。依照有利于实现工作目标的方式，定好工作计划，组织员工进行快速推进，按时间进度进行合理的督促，确保实现工作目标。
能够实现在情况下，最好能够将工作目标按指标进行合理的量化，分配到每一个员工，让所有人都明白自己的工作与任务与指标，在工作中自己顶着工作任务的压力，自发地开展、推进、完成自己的任务目标。按时间进度分解目标计划。按照工作属性和日常惯例，做好工作目标计划的分解，一般可以分解为日、周、半月、月、半年、年度等计划目标，通过定期的目标实现情况评价，来判断阶段性工作目标的实现情况。
制定目标完成情况的奖罚机制。在工作中，为了更好地鼓励员工完成目标任务，可以制定目标完成情况的奖罚机制，督促员工超额或按时完成目标任务。对超额完成的员工进行奖励，对没有完成的员进行适量的考核，达到督促与鼓励的目的。定期分析目标完成情况。要将目任务的完成情况与历史数据进行同比、环比的对比分析，清晰掌握目标完成实际进度，掌握目标未来的发展情况，为目标实现的情况进行预测、管理，为上一级决策层提供数据支持。
为什么有些公司领导喜欢效率低、爱加班的员工，却不喜欢效率高、准时下班的员工？
我是Aaron的预言，资深人力资源产品经理。领导最喜欢的，应该是效率高又爱加班的员工；其次是效率低、爱加班的员工；第三是效率高、准时下班的员工；最不喜欢的是效率低、准时下班的员工。为什么“效率低爱加班”的排序在“效率高准时下班”之前呢？大致有以下几种情况：一、很多时候，领导不知道一些工作的难度：有很多领导由于自身在办公技能上的欠缺，并不知道一些工作的难度，不清楚这项工作具体需要多长时间来完成。
比如：一些数据的统计分析把一段录音整理成文字一份PPT方案的制作……因此，TA就不知道一个员工工作的效率高低，评判的标准只能在于员工投入工作时间的长短。自然，爱加班的要比准时下班的更受喜欢。二、很多领导注重是看的见的勤奋和敬业：为什么说看的见的勤奋？因为，我们不能说效率高的员工不勤奋，你不知道他们为了提升工作技能背后做出了多少的努力。
而作为领导，更愿意接受的是TA能看到的勤奋和敬业。看的到的现象，当然就是加班了。我有一个朋友，即使自己不在公司，还要通过公司的监控，看哪些员工在加班，哪些员工准时下班。即便他知道哪些员工效率高，哪些员工效率低，但他坚信“勤能补拙”、“态度决定一切”。所以，很多领导把加班作为勤奋、敬业、态度的衡量标准，也有他们的道理。
三、爱加班的领导，看到员工准时下班，心理失衡：也有很多领导非常敬业，平时经常加班。而有很多领导加班的时候，没有员工在场供TA差遣，心理上也会失衡。我个人有一段时间也曾有这样的经历：我经常在公司加班，经常想到某个点子，却没人可以分享，往往很多事情都要拖到第二天。有一次看到一个新来的行政专员在加班，我就找TA聊天，把我的想法和TA分享，就顺便把这件事情交给TA去完成，而TA也很争气，很好的完成了任务，破格被提前转正，并转到了运营助理的岗位。
所以，即使你效率高，领导还在加班的时候，你却下班了，你就失去了在领导面前的曝光度。而那些效率低又愿意加班的员工，自然获得领导的青睐了。四、准时下班说明工作缺乏主动：在一些领导看来，效率高，只能证明员工技能优秀。而效率高却不主动加班，就说明工作上比较被动，不愿意主动思考。比如：很多领导在和员工谈话时，经常会说：你能力很好，但是如果你愿意多花些时间在工作上，我想你比现在更好……总之，在领导眼里，是否愿意加班，是员工是否勤奋、敬业、主动的表现。
当领导对“效率”缺乏评价的标准时，那么，加班与否，就决定了TA对员工的评价结果。所以，作为员工：如果你的技能不够强，效率不够高，就要适当主动的用工作时间来弥补自己的不足；即使你的技能足够优秀，效率很高，也需要在下班后，主动的思考，主动就是凡事走在领导前面，而不是被动的接受任务。以上仅代表个人观点，供参考。
在私企做管理工作岗位，下属都是年轻人，比较有主见且性格强势，应该怎么样管理？
在私企做管理工作，员工都是年轻人，性格比较强势，自我。这个时候是真正考验管理者工作能力的时候。现在的年轻人不像老一辈那么踏实，本分，都有自己的主见与想法。每个人的见识，文化都不同，造成了认知不同。时代在变，我们的管理理念与方法也要有所变化。才能适应新的职场环境。作为管理者最重要的是对人的管理，想办法让大家信服与你。
我认为一个好的管理者，必定要有以下这几样个人能力，才能做好一个管理岗位。1.要有宽广的胸怀，做到对事不对人。尤其在私营企业里，员工来自五湖四海，人员众多混杂。不同的人不同的文化水平。这么多人在一起工作，有不同意见，也可能会发生很多的矛盾。这个时候作为管理者，必须做到对事不对人，才能让大家信服！对于比较听话的员工尽量拉拢。
能够服从工作，踏踏实实地就给予相应的奖励。对于那些老油条，不守规矩，也是要有处罚，做事必须公正。规矩是要大家一起来遵守。要让员工觉得，有时候的惩罚并不是针对某个人。管理者建立和谐的团队是首要任务！举个小小的例子。在工厂里，很多时候招进了一批新人。干不了几天就跑路了。其实很多的原因也是管理的问题。让新员工觉得在这里干得委屈。
新人没有得到相应的照顾，老员工却一直在摆谱。这样的团队没有和谐的气氛。再加上作为管理者，工作分配不均衡。跟自己关系好一点的，给予更多的资源倾斜。对待新人冷落！年轻人就会干不下去。个别年轻员工比较自我，可能对于你管理的方式有意见。要学会倾听员工的心声，走到他们中间，才能了解。毕竟每个员工都有各自的长处。
学会取长补短，不断改善提升自己是作为管理者基本的能力。2.淡化权威，增加个人的工作归属感作为管理层，以前总是特别强调权威。这个权威不是你自身与生俱来的。而是在工作中体现出你自身创造的价值。说白了，展现出你作为领导的能力。现在90后，都比较自我。一再跟他们强调你的权威，反而弄巧成拙。让员工总觉得管理层总是太自大，有距离感。
这里淡化权威不是没有约束力。而是更多的以人为本。让大家都能发挥自己的长处。有更多的自觉性做好自己的事情。作为管理层，既要与员工打成一片，又要有约束管理员工的能力。这个时候就要张弛有度。上班是领导，下班可以是朋友。必须讲原则，也要讲情怀！3.以目标导向管理员工。年轻员工都有自己的好胜心。做为管理层应该激发他们的斗志，以结果目标为导向。
谁做的出色，就会有更多的荣誉感。在员工之间相互竞争比较中，不断的去完善提升。要不断的激励员工去接受新的挑战，用自己的创新思维，更有效的完成工作。在允许的范围内给予充足的自主权，间接的提高了员工对工作的积极性！管理层也不需要，过多的干涉。4.做到知人善任，合适的人在合适的岗位。这个非常重要，不同的员工都有自己的特点。
作为管理层尤其是基层管理者。一定要明白每个员工的性格工作能力，才能给予安排相应的工作岗位。发挥出最大的价值。让一个老实内向的人去做销售。必定是很难成功的。同样让一个心思活络的人，去干一份重复单调的工作也是干不长久。这应该是每一个基层管理者必备的能力。管理是一门很深的学问。做好管理必须要不断的去学习提升。
