与此同时，大家都可以针对遇到的问题进行集体讨论，发表自己的观点和建议，能充分地调动大家的积极性和做事的主动性，大家都想着为组织贡献自己的力气，看得组织在自己的参与决策下，慢慢地变好，慢慢地做出不错的结果，感觉是自己提出建议才会做到这样的，很有成就感，就会不断正向地激发他们参与解决方案的制定和执行，毕竟自己提出来且达成共识的事，总不能执行不到位吧？而做出来的结果又能达到了预期，形成了一个良性的正向反馈。
扁平化管理能快速地定位业务问题和解决问题，把项目进度快速地推进！打破部门墙，能干掉大部分“个人主义利益大于集体主义利益”的做风当每个职能部门为了维护自己本部门的利益时，往往会选择性地汇报工作信息：对于真实的信息要么就不讲，要么就汇报一些对解决问题无关痛痒的信息，导致诊断问题都非常吃力，在摸不到真实信息前，都没法做出根治问题的解决方案，而又耗了大量的时间、人力、物力下去，很容易会使得新项目的业务“半路夭折”，而部门墙还存在——各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢且部门利益高于企业利益，就这样想干出一番好业绩是很难的。
而扁平化管理则能依据反馈上来的数据，个人汇报的信息，并且直接介入他们的日常工作，通过对每个部门的信息汇总和沟通，项目负责人很快就能知道问题出在哪个环节，并加以深入了解，大家把信息一公开讨论，寻找能在有限的时间、人力、物流资源下的可执行性的解决方案，然后立马去做执行，直到问题的解决，推动项目往下一阶段前进。
扁平化管理能直接了解每个人，让每个人都有机会去展现自己的才华和现实，贡献出自己的工作结果来为项目出一份力，大家都是互相协作、多沟通且不敢当“出工不出力”的磨洋工，你一这么干，很容易被他人识别出来，若是长时间不改过自新时，就会被踢出这个团队，以后在公司内部就寸步难行了。项目目标完成了，大家共享喜悦和获得不错的工资和奖金；要是整体没达标，就算你岗位个人业绩完成了，也不会有太多的奖金——打8折或更低的折扣。
大家不能只顾着自己的“一分三亩地”，更要使出自己全部努力去拿结果。这里面考验员工个人成就动机要把事做成的意愿力、行动力和团队成员间的良好协作。不要再守着你的份内工作了。我们既想做高效的个人输出，又要兼顾同事的工作——我高效地产出工作，对同事有帮助吗？如果我的做法导致同事的工作变得复杂或变得更绕了，我们所要做的是跟同事间讨论和商量一个解决方案，怎样做会让彼此都舒服地工作，从而使整体的效率变大，而不是一方工作效率变大，另一方工作效率降低，是因为他们在帮你填坑——你只顾着自己的那份差事，忘记给其它同事行个“方便”——让他们的效率也高效起来。
改变你“优秀个人会得到丰额回报，他人怎样管不了”的做法你和同事都在同一个项目里面，大家坐在一条船上，必须是多沟通，互相帮忙和协作彼此，怎样把大家的工作都完成好，共同进退，为项目的最终结果而负责。如果同事太差劲，能力不达标，可以让项目负责人将其替换掉，或者你找资源或增加人手，帮这位同事做好——反正你想要在限定的时间内交出让老板满意的结果，就得去找方法，而不是找理由，他没做好，你想办法帮他补救，毕竟你是为了项目整体结果来做——当你拼尽全力去找方法时，你会有“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的感觉：你的个人能力在强大的压力、不断地试错和解决问题的过程中，快速地成长起来，使你变得非常“抢手”——项目做成了重奖，升职，项目没做成，从中把你历练出来了，再给你机会，安排其它的重任让你去担当。
立功才会让你升职，而扁平化管理能让你知道自己的价值产出有多大我们要向有结果的人学习，因为他们能拿到预期的结果，自然会得到升职加薪和优秀个人荣誉。在一个项目做成后，你在这项目里面起到什么作用，贡献了多少的价值，是否有在影响和带动你的同事，让他们分析问题、解决问题，共同向同一方向进行么？如果你都做到了，你的同事、项目负责人都会给你很高的评价，毕竟他们得到你的有力支持，认为你这个人非常地专业和靠谱，再加上你把你个人做出来的价值以量化的方式写出来，那么只要项目成了，每上组员都立了“功”——论功行赏时，你的大功自然会有大的回报，包括大额点的奖金、优秀员工、晋升管理岗等等。
