（3）门店引流要有创新和突破，不要怕花钱，要拿出一些预算办事，既要抓卖场的客流，也要走出卖场去主动获客，起码得有一个主动营销部门，有两三个骨干坐镇。有几件具体的事情要办，比如拿出预算运营新媒体，比如公众号、抖音等；确保门店信息在多个渠道能被搜索到；将老顾客作为门店的流量入口，想办法激活之前的老客户推荐；小区群、社区团购群等以小区为单位的营销要抓起来；主动找一些非竞争商家搞联盟营销等。
市场快速变化，家居经销商如何走出生存困境？
很高兴回答你这个问题，通过对多个店中店成功经销商的个案分析，以及对整个市场竞争环境的分析、总结、洞察，以下店中店经销商的经营策略在当前阶段是走的通的。也是经销商成功突围的发展路径。1、聚焦经营单品类产品，做卖场内该品类的老大大家都知道，大型家居卖场内的品类分区是很明确的，不同品类的产品被放在不同的楼层或同一楼层的不同品类区，即使是同一品牌，多数情况下也是不允许跨品类的。
有两种类型的店中店的大经销商正在快速的衰败。一类是经营同品牌多品类多系列的经销商。一类是经营多品牌多品类的经销商。我们首先来看经营同品牌多品类多系列的经销商的发展瓶颈。多品类多系列发展是行业很多大品牌的发展路径。我们会经常见到这样一种情况：一个经销商在同一卖场经营了同一品牌不同品类分布于不同楼层的多个单系列产品专卖店。
之所以出现这样的情况，是因为这个行业大牌经营的品类很多（有儿童板式系列、有实木乌金木系列、有欧美系列、有定制系列等），而卖场是按照产品属于的品类分区的，不同品类的产品系列当然要在不同的品类功能区了。这种模式曾经在竞争不激烈的市场条件下，经销商由于实现了品类的多点布局，纷纷取得了成功。然而现在，这种模式的经销商很快就败下阵来。
因为其经销的任何一个品类的专卖店在该品类区都比较平庸，虽然其在该卖场开设了多个专卖店，但是其并没有形成规模优势。单个专卖店的竞争优势并没有建立起来。随着卖场客流的锐减，卖场内的每个门店都在做店内拦截和行销抢客。只有在该品类区的前三名才可以活得好。由于该经销商的门店多而又不集中，管理粗放、其几个店所在的品类专区都做不到前三名。
有的店销售业绩极差。各专卖店导购员由于所熟悉的产品类别有很大的不同，也很难协同作战形成一定的竞争优势。这类经销商开了好几个专卖店，看起来是做大了，实际上其并没有建立起任何的竞争优势，跟开一个专卖店的经销商相比，并没有什么区别。我们再来看经营多品牌多品类经销商的发展困境。我们经常见到这样一种店中店的大经销商：其在同一卖场开了多个品类多个品牌的专卖店，或者在当地不同卖场开设了不同品牌不同品类的家具专卖店。
