1，华为荣耀x5和荣耀6手机怎么样
华为荣耀系列手机还算可以得 我指得是在性能上可以 手感的话就不好说了 拿过荣耀6P手机 完全是塑胶感 不像是高端手机的作风
您好，我认为华为荣耀畅玩5x还是不错的，5x搭载了3gb lpddr3超大内存，这么高的配置在千元机里很少见。芯片采用高通骁龙64位8核高速cpu，低功耗与高性能兼备。看高清视频玩大型游戏绝对酣畅，还很省电。16gb的大机身存储也可以满足您拍照和下载电影等空间需求。
2，华为x5手机大家觉得怎么样
华为x5手机系统流畅，外观靓，抓起来好舒服；
电池和宣传的有差距，经常没声音。手机很好看，速度很快。
照相效果可以。电池不大玩的话，勉强一天一充，玩的猛地的话半天一充。打电话有时候有打不出去的、接通了没声音的现象。
3，华为荣耀畅玩5X到底好不好?
实际效果不怎么样。 2gb版本更卡。 本人用的是就是这个手机等等移动版2g版本的 用7.0的系统，关掉各种后台的话还能玩。 其他系统都估计不怎么样。 这手机正常使用还发热厉害呢。 600-700的手机就这样的
亲，我觉得荣耀畅玩5x挺不错的，荣耀畅玩5x采用航空级铝材打造金属机身，除了抗刮耐摔以外，工艺和设计都有着很高的品味。市面上千元机也有很多做成金属机身，但仔细看和上手体验就能感觉出差异。指纹解锁最重要的就是一个快字，5肌恭冠枷攉磺圭委氦莲x可以做到0.5秒极速解锁，它还具备不断学习能力，您会发现它越用越灵敏。可以设置成简易模式，特大字体，超大图标，超简约风格买来送给长辈再合适不过了，开机一看就会。如果长辈有使用困难，还可以点开亲情关怀功能来帮助他们，彰显爱心。
王者低特效 低端机
真心什么玩久了都卡，像素不好还不是全网通的，不方便用不建议买此手机系统不好用
4，华为x5多少钱 华为x5评价怎样
优点：
(1)在大部分手机都是3.5寸的时候，3.8的屏幕无疑是非常吸引人的，包括正面平整的造型，都使机器显得很高大上。(2)录像质量很高，拍摄的1080p视频在现在这个年代都属于上乘，当然录像文件大小也很惊人。(3)但是就看中了性价比，价格1500在N81卖大几千的日子里真的很值。(4)当时512RAM的手机可不多见。(5)外放音效属于正常水平。
缺点：
(1)在使用了三年以后，也许是经过多次刷机，也许是质量问题，屏幕下方的四个虚拟按键不灵了T T (2)在玩切水果游戏时，还是有点小卡顿。(3)机身塑料磕了一下就有很明显的划痕(不过是从1米高摔到柏油马路上。。。)
5，华为5X全网通手机价格和性能
荣耀畅玩5X 双卡双待 电信版 智能手机 华为商城的价格是1099. 荣耀畅玩5X 双卡双待 移动版 智能手机 华为商城的价格是999. 你可以登录华为商城，京东，天猫等华为旗舰店进行价格查询。
您好！~荣耀畅玩5X 双卡双待 增强全网通版 智能手机（落日金）华为 商城售价为￥ 1399.00 我认为华为荣耀畅玩5X还是不错的，5X搭载了3GB LPDDR3超大内存，这么高的配置在千元机里很少见。芯片采用高通骁龙64位8核高速CPU，低功耗与高性能兼备。看高清视频玩大型游戏绝对酣畅，还很省电。16GB的大机身存储也可以满足您拍照和下载电影等空间需求。
5x 金属机身，指纹识别，3g运行内存，全网通，1080p屏幕，1300.500摄像头 当今旗舰机的配置，只要1399 十分值得入手，推荐
全网通 就是说 能够 使用电信 移动和联通的电话卡 不是 全网通就只能使用其中的一家或2家的卡 当然 全网通的比不是 全网通的贵
6，华为x5如何恢复出厂设置
恢复出厂设置，不同的系统，恢复出厂设置也会有所不同的：
1、系统是EMUI 3.1的话，可以点击进入设置>备份和重置>个人数据>恢复出厂设置。
2、系统是EMUI 4.0的话，点击进入设置>高级设置>备份和重置>个人数据>恢复出厂设置，最后点击“重置手机”，恢复出厂设置就可以了。
3、系统是EMUI 5.0或者是EMUI 5.1的话，可以打开设置，点击高级设置 > 备份和重置 ，然后点击恢复出厂设置，根据需要，选择是否格式化内部存储空间的，最后点击重置手机，设备恢复出厂设置并且会自动重启的，
温馨提示：如果勾选格式化内部存储空间选项，会在恢复出厂设置的同时，删除内部存储空间上的所有文件，如音乐和图片等，建议在恢复出厂设置之前要备份好数据的。
7，华为荣耀5X好用吗？？
亲，我觉得荣耀畅玩5X还是挺不错的。 金属机身：航空级铝材。采用拉丝，喷砂，CNC，激光镭雕，4大工艺打造而成；炫酷指纹2.0，熄屏解锁最快0.5秒；全网通版，支持三大运营商2G/3G/4G网络；双卡双待，支持4G卡盲插；（全网通版）3G运行内存，高通骁龙8核64位高速CPU，16GB机身存储；创新3卡槽设计，Nano SIM+Micro SIM+ Micro SD卡槽，支持128GB存储卡扩展；5.5英寸1080P全高清GFF全贴合屏；13MP+5MP前后置高清摄像头，视频压缩+美食模式+延时摄影+除雾滤镜+魅我功能+智能识物等；3000mAh大电池+智电3.0，中度场景可使用1.59天；EMUI3.1好玩易用的操作系统。性价比如此高，华为产品中不错的一款手机，值得拥有。
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8，最新的支持sivilink的手机
这个系统比较陌生，应该是小众类。听说现在只有三星少部分机型支持这个系统而且本人也没有见过谁使用。不明白你为什么要用这个系统呢？用大众化的升级更新不是更方便吗！
安卓9以下的锤子手机完美兼容，我换了小米手机的安卓9就连不上，愁死我了
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空间没话说，做的漂亮够大起步时动力不是太足，但是家用足够 方向盘指向性准确 综述:后减震做的不是太好，路况不好时后座感觉比较明显2.车身大气，适合年轻人。内饰总体不错。车头很霸气 缺点:败笔在于车后排座椅的空调是假的，就算没有空调功能最起码可以做几个排气孔出来吧。看了很假;动力不足，起步的时候响声很大，类似跟没油了的摩托车一样;国内的4s也很无良，付钱了什么也不管了;心寒 综述:如果大家想买的话建议考虑清楚，没买的时候觉得这都不是事;真正买了来后悔是不现实的，开始的时候我也是这样想的，这些事都可以过滤，觉得没什么大问题就好了;真正买了觉得不值，长城不错。3.缺点:4s店搭配太多了，不实用 综述:还好吧。 不过4s店配的导航仪太贵了，后来还是找到东影品牌的景逸x5专车专用导航仪，和4s店一模一样的，而且4s店就是在东影工厂拿货的，价格便宜了一半。
最近出的华为p30pro，别的不知道，不过华为其它型号也有，不过你得自己查了，几十块解放军总医院头一次，哦好的谢谢你，好的。。哦好的谢谢你。哦坚持到下午好覅^ω^拆开看参加，哦好的谢谢你。哦好的谢谢你，经典款富安居吃辣椒，内存卡哈哈哈哈，基础课本吗！绝对健康海城仅此一次性填写新疆驾校考试卷，基础课参加人生少了？
9，华为双卡双待双通手机有哪几款?
华为双卡双待双通手机有: 1、华为荣耀8 华为荣耀8是2016年7月11日华为荣耀在上海举行的“美得与众不同”新品发布会上推出的全新旗舰手机，拥有双镜头、双2.5D玻璃、双功能指纹等强悍配置；其在外观ID设计上大胆创新，以全新设计理念和制造工艺展现了其时尚与潮流属性。 2、华为Mate8 该手机支持快充：支持最新的9V/2A快速充电技术，2.5小时即可充满电，充电10分钟内可以充满11.6%的电量，30分钟内可以充满35%的电量，可支持一天的使用。 同时支持语音操控电话：支持7种外语英文、法文、德文、意大利语、葡萄牙语、西班牙语、俄语。EMUI4.0支持来电语音接听/挂断电话，和去电语音挂断/拨打电话。 3、华为荣耀6 Plus 华为荣耀6 Plus，2014年11月24日上午9点整，华为荣耀官方正式公布这款新机，售价是1999元。 采用5.5英寸全高清屏幕，搭载自家麒麟925处理器，可以选择支持三家运营商的4G网络。3GB的RAM，搭配16GB/32GB可选ROM。3600毫安时大电池。最大亮点在于背部双摄像头的设计。两个800万像素镜头合成一张1300万像素照片。 4、华为荣耀7 华为荣耀7是华为技术有限公司继荣耀6之后，于2015年6月30日在北京工业大学奥林匹克体育馆发布的4G智能手机。该款手机共分为三个版本：移动版、电信/双4G版、全网通版。其中移动版售价1799元，电信/双4G版1999元，全网通版2299元。 5、华为P9 硬件上，P9搭载了麒麟955处理器，在前作麒麟950性能的基础之上进一步提高了主频，拥有更加强劲的性能，辅以3G+32G和4G+64G的存储组合，配置5.2英寸1080p显示屏，内置3000mAh电池。 最关键的是，该机搭载了一组经由徕卡调教的双摄像头，双1200万像素。 参考资料：搜狗百科-荣耀8 搜狗百科-华为mate8 搜狗百科-华为荣耀6plus 搜狗百科-华为荣耀7 搜狗百科-华为P9
1、 中端机：华为荣耀4x，全网通，双卡都可以支持4G。 2、高端机：华为p7和mate7，价格贵点，双4g，不过好像不能两张卡同时支持4G 3、华为双卡双待的手机有134款，如华为荣耀7、mate7、P8、荣耀4a/4x/4c、荣耀6/6plus等。事实上，2014年之后出的华为双卡手机，基本都是双卡双待模式。 1） 双卡：可以安装两张手机卡，根据手机支持的网络制式选择可以支持移动、联通、电信那种卡。 2）双待：两个卡号可同时在网。 3）双通：当你用卡1接着别人电话的时候 ， 双通手机人家拨打你卡2号码听到的是嘟嘟声，你的手机会有感应，让你选择要不要接这个电话；而单通，人家听到的是您拨打的电话暂时无法接通。
10，华为手机为什么也这么贵？_
中国市场这么大，具备较高购买力水平的消费者所占比例虽然无法和欧美日相提并论，但绝对数量是不少的。这部分高端消费者中有年轻人也有中老年，有极客一族也有不甚了解数码产品知识的传统商务人群，有偏爱国际大牌的，自然也有拥护国产品牌的。不同消费者有不同的偏好当然是很正常的事情，完全没必要去指责这些偏好本身。
在市场上，能够满足高端消费者需求的手机产品数量并不多。这部分消费者的一个需求就是“不希望购买价格很低廉的手机”——这种心理并不难理解，和有了钱就不愿经常光顾廉价餐馆或者社会地位提升后就要换掉开了多年的国产轿车的心情是类似的。在这样的需求前提下，售价太低的手机当然就会被排除出他们的视线，剩下的备选品也就无非那么几样了。过去国产手机鲜有高价型号销售，所以高端消费者除了三星苹果几乎是没得选的。但前面提到，高端消费者中总会存在一些人不喜欢苹果不喜欢三星，更偏爱国产品牌，那么他们的需求在过去就很难被满足。近年来国内政府机构、国营企业单位出于安全等因素考虑比较排斥进口手机，于是国内对高端国产手机的需求进一步扩大。在这种背景下，出现高价格的国产手机是必然现象。换句话说，这个市场本来就存在，问题就只剩下谁能抢到这块蛋糕，而不是“为什么会有这块蛋糕”的问题了。“华为为什么卖那么贵”？是因为华为想要拿下这一块市场，当然必须就要卖到高价了。那么下一个问题就是，国产品牌这么多，为什么华为在这一块市场上就比较受欢迎？
为什么小米、OV在这里就不如华为表现好？前面也有答案解释了个中原因：目前在国内市场上，高端消费者群体所占比例相对较低，基本集中在几类人群中。其中，购买力较高的女性顾客更偏爱苹果手机；高端极客群体数量太少，撑不起太大的市场；而数量较多的传统商务人士、政府部门人员更喜欢稳重、商务风格的国产品牌，恰恰华为最符合他们的口味。举例来说，刚刚开始工作的姑娘会看上两三千的OV，等收入提升后就会奔向心仪已久的iPhone；喜欢摆弄手机的男生一开始会选择小米，但将来有了钱依旧不会改变以“性价比”论高低的购买原则；企业老板、政府领导过去都买三星，现在出于政策和舆论自然不会再考虑韩国货，但也不可能去学年轻人赶潮流玩小米OV，那么剩下的选择也就只有华为、中兴、联想这些品牌了。相比中兴联想，华为的竞争力当然强不少，自然也就更容易得到青睐。很多人看到华为卖到高价愤愤不平，却不知道其实这些高价型号的销售对象并不在乎价格本身；甚至他们看不上廉价手机，不想因此损害了自己的形象。而真正能和华为抢夺这些顾客的强力品牌几乎是不存在的，这也是各大厂商长期以来的经营路线所决定的事情。在这个市场上，手机的品牌形象、价格政策的重要性远远超过配置、性价比、使用体验这些因素，当然就不能拿其它市场上的重要指标来衡量这个区间，然后断言说华为“坑人”“欺骗”“忽悠”。相反，能做到填补这一市场空白是华为的能力体现，这种能力本来就不只包含技术、设计这些因素的。商品塑造品牌形象，受益的绝不只是商家自身。当一个品牌塑造出特定的社会认知时，它事实上也为所有购买其产品的消费者提供了展示自己形象、思想的一种渠道。
这种渠道本身就有其价值，让消费者愿意为其掏钱。换句话说，手机的广告不仅是为手机做宣传，也是为手机的用户做宣传；购买手机不仅购买的是手机本身，同样是为厂商进行的种种宣传买单。华为给自己树立了“商务”“爱国”“沉稳”等形象，自然就会有需要这类形象的消费者付出更多金钱来购买高价的华为产品，这个过程中厂商与消费者是双赢局面，游戏没有输家。普通人在评价他人的消费决策时经常会陷入一个误区，就是将自己的偏好标准当作是所有人都应遵循的正确标准。因为这种思维作祟，就出现了许多不必要、毫无意义的争论甚至争吵。指责别人买华为是”交爱国税“，或者指责别人讨厌华为是”不爱国“，都是一种强行推行自己认可的价值观念的行为。只有意识到所有人都有自己的独特喜好，每一种喜好都有平等的存在权利，才会从根本上终止这些无意义的争论。否则，类似这样的争吵只会不断地在各种场合上演，无谓地消耗人们的精力和时间。
11，华为什么手机性价比最高最好用?_
华为手机依托于华为深厚的技术实力和品牌影响力，相对于其他手机品牌过度依赖高通的处理器，华为在手机处理器和基带芯片上更多采用了自家的技术，成为了其最大的技术优势。2020年华为手机的国内市场份额已经赶超苹果手机，成为国内销量最好的国产手机。目前性价比较高的手机：华为P40 Pro、华为 nova7 pro、华为畅享10e，当然，侧重不同的方面选择是不一样的，适合自己的才是最好的。
2020年华为手机的国内市场份额已经赶超苹果手机，成为国内销量最好的国产手机，这不仅和品牌的影响力有关系，也跟华为手机本身的硬实力相关。想买华为手机的通常有以下疑问：华为手机都有哪些系列？华为手机哪一款手机性价比最高？华为和荣耀有什么区别和关系？买华为手机还是荣耀手机？荣耀那一款手机值得买？
一、关于华为手机
1、华为品牌
华为技术有限公司成立于1987年，早期主要业务领域为电信运营商、企业、终端和云计算，是一家世界500强的技术型企业。
2020年8月10日，《财富》公布世界500强榜（企业名单），华为排在第49位。
华为手机依托于华为深厚的技术实力和品牌影响力，相对于其他手机品牌过度依赖高通的处理器，华为在手机处理器和基带芯片上更多采用了自家的技术，成为了其最大的技术优势。
除了软件，华为手机在外形设计和实用功能上也相当用心，各种价位的手机都有，极大地满足国民的手机需求。在5G的技术实力上，华为已经领先了同行一大截，所以买一台华为手机是非常值得的。
2、华为系列
华为手机根据不同的市场需求，把智能手机业务划分为华为系列和荣耀系列。
mate系列：mate系列是华为的主打系列，属于华为最高端的旗舰机，主打商务市场，价格档位是最高的。mate系列手机采用的都是华为最新研发的麒麟处理器，外观大气，续航能力很强，综合性能最高。
p系列：p系列同样作为华为的主打系列，主打的是中青年市场，在外形上有很强的设计感，配色丰富，拍照性能一流，属于华为的中高端旗舰机。
Nova系列：Nova系列主打的优势是性价比，在性能方面紧跟p系列的步伐，针对的是年轻群体，找了很多明星来代言，在华为手机里处于中端水平。
畅享系列：畅享系列的价格最低，适合经济能力一般的年轻群体，可作为入门级机型。
麦芒系列：麦芒和畅享系列差不多，但麦芒通常会和通讯运营商合作，适合经济能力一般的年轻群体。
3、荣耀系列
V系列：V系列属于荣耀的旗舰机型，在性能上仅仅跟着华为mate系列、p系列的脚步，在拍照能力和外形设计上也非常用心，关键是价格比华为mate系列、p系列低了很多，性价比最高。
数字系列：既有旗舰机型，也有千元时尚机型，不同机型价格幅度相差较大。旗舰机型自然采用华为公司自研的主流芯片，拥有较高的性能，性价比很高。
X系列：x系列主打中端千元机市场，适合经济能力一般的年轻群体，可作为入门级机型或者备用机。
play系列：play系列主要的定位是游戏手机，追求潮流设计和极致性能，很适合年轻群体，无论是性能还是颜值，有很高的性价比。
二、华为系列手机推荐
这里推荐2020下半年值得入手的3款华为系列手机，根据不同的需求自行选择：
1、华为P40 Pro
华为P40 Pro是最近华为才推出的一款旗舰机，想必大家也知道这个系列的华为手机都是非常不错的，最值得我们拥有的，但是价格也是不低的，华为P40 Pro正面采用了一块6.58英寸，分辨率为2640×1200的四曲满溢屏。搭载麒麟990 5G处理器，支持NSA/SA双模组网。拥有8GB+128/256/512GB等多种存储规格，此外还支持IP68防尘防水，在颜色方面拥有亮黑色、深海蓝、冰霜银、零度白、晨曦金共5种供用户选择。P40 Pro配备4200mAh电池，支持40W有线快充、27W无线快充和无线反向充电。另外，P40 Pro内部还采用了3D石墨烯液冷散热系统，拥有3D石墨烯散热膜、超薄大面积VC。
在摄像头方面，华为P40 Pro采用了超感知四摄的配置。分别为：5000万像素超感知摄像头、4000万像素电影摄像头、1200万像素超感知潜望式长焦摄像头以及ToF摄像头。华为P40 Pro采用3200万像素主摄像头与景深摄像头的前置双摄，可提供单反般“刀锐奶化”的虚化效果，让前置自拍效果更加出色。
2、华为 nova7 pro
华为正式发布了nova7 pro手机，这款手机不论从颜值还有性能来说都是非常值得我们拥有的，小编就比较喜欢上一代的，非常漂亮。外观方面，外观方面，nova7 Pro手机华为 nova7 Pro 的机身正面搭载了一块 6.57 英寸、分辨率为 2340×1080、支持 DCI-P3 广色域和 HDR10 以及华为电影色调技术显示的 FHD + 曲面屏，搭载麒麟985处理器，统一支持2G/3G/4G/5G网络制式、NSA/SA 5G双模。nova7配备了4000mAh大电池，支持40W超级快充，1小时充满电池。
拍照方面，nova7 Pro前置3200万像素摄像头，后置50倍潜望式变焦四摄：6400万像素主摄+800万像素超广角镜头+800万像素潜望式长焦镜头+微距镜头这样的一个组合。支持EIS智能防抖功能还有更强大的超级夜景模式。
3、华为畅享10e
2020年伊始，华为畅享10系列家族的新成员——华为畅享10e终于来了，华为畅享10e采用一块6.3英寸珍珠屏，屏占比达88.4%，搭载联发科MT6765芯片，支持双卡双待。拥有5000mAh大电池，可实现三天一充的续航方案，同时华为畅享10e还支持备咖模式，可为其他手机充电或备份数据。华为畅享10e拥有4GB+64GB/128GB存储方案，支持EROFS文件压缩技术，音效方面支持华为SuperSound音频解决方案。
华为畅享10e采用1300万(f1.8光圈)+200万(f2.4光圈)后置双摄方案，拥有专门的景深虚化镜头;此外华为畅享10e采用800万像素前置摄像头(f/2.0光圈)，预装EMUI 10.0。
买手机需要综合预算、需求、品牌等因素后做决定。
12，我花了20年研究华为:绝大多数失败的企业,都毁在了老板的自私上_...
近年来全社会都在喊创业，创业者热情高涨，但事实证明不管想法多么好，现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。
新时代的很多创业公司都讲创新，追求发展速度，有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
目前，许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。那么如何解决组织建设的模式问题呢？
华为国际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析了华为的组织建设理念与实践，或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛。
交易型人才模式，尤如戈壁滩上种郁金香
近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚，但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰，而最艰难处却是人，是团队。
乐视公司最火爆时，我告诫好几位热捧的学界朋友，乐视是不是庞氏我不知道，但戈壁滩上是种不出郁金香的，乐视和许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。
什么模式呢？高度的交易型人才模式。急于求成，急于扩张，急于追超BAT，有钱没人怎么办？挖人，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人，一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛，而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旌旗招展，好一派风光无限……
但且等等，等半年最多一年，一个现象级的问题出现了：雄心向野心的异化，英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事（而且很快）：一是从老东家那儿挖一批“自己人”，快速建个山头，以壮自我势力；二是各念一套经：三星经，华为经，苹果经……组织文化异质化、碎片化，并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的批评家……
何以南桔北枳？根本上在于新创公司没有自己的主体文化，没有自身强大而鲜明的价值观，同时制度体系也是零碎的、不完整的。
站在当年看乐视，站在今天看乐视，看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司，我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局，但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑，则可以大致洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和结局。
有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。
家文化的结果常常是悲剧
少年时读《水浒传》，前三分之二部分读的我血脉贲张，忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？
这些年研究企业组织史，阅读、观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻，把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。
“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。
“梁山结义”的一大特征是，一群人忽喇喇聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”——人人都是“老江湖”，大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩，因此从“创业”起步时，这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。
夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……
但结果常常是悲剧性的。
“唯有文化生生不息”
30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。
任正非阳光，激情，拥有罕见的活力，和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断，挫折无数，但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”，而追随他的一帮年轻的“桑丘”（桑丘：唐吉诃德的跟随者），一边批评甚至嘲笑着老板，一边激情澎湃地跟着老板闯世界。
华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右，而更重要的是，他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信，“一张白纸”好画“最美的画”——任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人——“你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……”选择相信的人留了下来，与任正非与同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。
高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说的好是成熟，说的不好是世故的“老油条”，他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……
这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。
少年时翻烂了《西游记》，着迷、着魔于“72变”的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了，站在组织的视角重读《西游记》，突然发现，这是中国小说中很异类的经典，充满了理想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”——使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心，并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人；他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗，以至多次错怪部下，但这和他所信奉的价值观高度一致：心存善念。
唐僧团队的每一位都是“老江湖”，这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人（人少也很关键，加上白马也不过5个人的小团队），引领团队共同承受九九八十一难，经历无数的坎坷与诱惑，最终达成正果。
相较于水浒英雄们的大败局而言，前者是有魂的团队，后者则有“魄”而无“魂”。
华为是一支有魂有魄的商业军团。
任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。
任正非认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出方向，确定使命，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。
过去30年，任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。
原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。
之二：层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……”久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价值观的旋风，持续奋斗的旋风。
之三：老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。
唐僧永远和团队在一起。同样，任正非也永远和员工在一起。
为什么你的“价值观”成不了组织基石？
价值观是组织之魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的制度与流程体系。
换个说法，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。
但毫不客气地说，太多企业家对此并没有足够的认知，他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的，比如开拓创新，开放进取，以德为先（类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语）等等，要不就是随意的，从制定到传播都失之于轻率，其结果就是“挂在墙上，忘在心上。”
对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的利益-观念体系。
如果说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新。
比如，经典管理学的价值主张是，股东利益最大化。华为却与此有重大差异。
华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。
最显著的结果是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰。”绝不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。
悖论，均衡，耗散，熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系，在价值观上同样如此。
在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来，对另外两方也不一定长远有利。
这是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东利益最大化。
价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石。因此，企业价值观是一件至关重要的大事，不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。
华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索，三句话从公司起步始，就分散在不同的文件和讲话中，直到2007年才将四句话“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”正式确定为核心价值观，现在又调整为三句话，因为自我批判与“价值”无关，它是维护和巩固核心价值观的工具，是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大，越是制度化、经常化和体系化，核心价值观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲。
钱分好了，管理的一大半问题就解决了
“我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。”华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”
价值观重在落地，重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。
说好的“以奋斗者为本”，实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心”，事实上却以领导为中心，价值观与管理现实是背离的，或者在实施过程中严重扭曲，其结果就是价值观变得轻薄而无价值。
华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师，30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的，从华为创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。
华为有不少老员工对我讲，早年他们一个深刻记忆是，薪水涨的很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱，又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底！
我近距离观察和研究华为将近20年，我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪，而且幅度不小，以至于蓝军部门撰文批评，认为是Overpay(过度支付）。
任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。
一群“海盗”们到海上去抢银子，抢了一大堆，马上面临的问题是：怎么分？
有格局的老大的选择当然是公平分脏，谁抢的多就分的多，责任导向结果导向嘛！
胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九，先算自己的帐，再照顾平常跟自己近的，说穿了就是那些成天围着他拍马屁的，接着要考虑平衡，到最后抢的最多的所分无几，而且常见的情形是，有本事的十有八九是刺儿头，有打仗的本事没逢迎的本领，不被一些老大所待见，所以轮到分银子分位子时总吃亏，但他可以一次认了，二次忍了，三次……还有三次四次吗？不是对着干就是“此处不留爷，自有留爷处”，或者堕落成又一个“马屁精”……
“公平分赃”至为重要，“就地分赃”同等重要。金山银山堆在那儿，大家的眼睛都发绿了，有多少人还有心思去找下一艘商船？我们有一些老板没想明白这个道理，有些老板的心理有点扭曲，虽然银子是一起抢下来的，但什么时候分是我说了算，就是迟迟拖着不分，以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……
从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励效果越呈现出几何级的衰减效应，再加上不能做到相对公平，带来的常见情形时，一些公司每到年底发奖金，人心就涣散一次……
我观察和分析过一些民营公司，我的一个深刻认知是：创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。
华为“蓝军司令”潘少钦讲到，华为事实上的人力资源部部长是任正非，事实上的“蓝军司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是颠覆性的，比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求，这在全球企业中很罕见，每年都是“养猪杀猪”——年初“养猪”，年底“杀猪”：年初定目标，18万人365天齐心努力，把“猪”养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。
这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用，是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”，这一机制的假设逻辑是，个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造；假设前提是，价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。
多劳者、贡献者则“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。
你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是：将军是打出来的……
华为一位高管这么说，华为本质上是“分赃分的好”，这里所谓的“分赃”不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。
管理的最高境界就两个字
阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力，创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家……
十多年前，任正非说：我就是阿甘！
前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻地一起干，就干出了今天的华为……
华为海思芯片公司总裁何庭波则说：“公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出……”
简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，“傻”，也是华为人的共同文身。
有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：
客户就是鸦片。
极强的责任导向和目标导向。
关起门吵架拍桌子，走出门遵守集体决策。
类军队的强大执行力。
在内部成天唱衰华为，尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各级领导，但在外，绝大多数人以身为华为人而自豪，许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。
简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。
世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓，官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。
任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单。
哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。
事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。
变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。
组织的本质：基于契约的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。
然而，即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。
换句话说，哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散。
制度派生于理念，华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地。实施的结果必然是：简单的组织，简单的人。
中国职场上有一个热词：卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。
早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩。
但随着时间推移，人的欲望就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因。
多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年。
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：
“西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来……看得出来，这是他的观念升华。
在此之前的1996年、甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革，长达5年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上，契约高于一切。
十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则。
黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只杀大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在。
任正非个性非常活跃，很乐于敞开思想与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其在华为内部。
不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18万知识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得利益人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。
近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评，最多偶尔冒一句：已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人……”
从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
制度可依赖，但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革。
这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理。
显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。
从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才
如果说2001年之前，华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初更多的是技术类专家和产品开发人才，发展到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。
华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。
我的观察和研究认为，前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。
因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成内生+交易型模式，变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差，他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼……”
与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵，更是连结组织与人的神圣纽带。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。
上帝不能死，尼采不能疯
管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的同时，时常会超越边界，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化。
因此，欲望的管控就成为必需，也因此，管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性：激发欲望，控制欲望；张扬自由，崇尚秩序。
管理是那种“左也对，右也对”“左也错，右也错”的艺术哲学，所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在的，只有企业家本人最清楚，问题出在那儿，怎么才能不死，怎样避开险礁恶浪到达对岸，问题常常出在，他什么都明白，就是无力作为，不想作为，或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。
对有些人来说，使命感是与生俱来的，是一种本能，比如唐僧。
唐僧是优秀的管理大师，手下有降妖伏魔的悍将孙悟空——天生反骨，是一位酷爱自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。
而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志，又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”，整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦，相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力：在“紧箍咒”（管控）与“金箍棒”（活力）之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒，但在漫长的西征途中念了不超过十次，更重要的是，永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本：战斗力！
任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环，这既是生存法则逼出来的“见招拆招”，也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。
原始积累期（前十年）的华为，呈现出的是极简的层级，极少的管控，极强的狼性和极高的效率，使华为得以杀出重围，从最底层快速崛起。但长期如斯，则大概率是“玩剑者死于剑下”。
于是，削足适履，在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程，让英雄或枭雄们臣服于制度与流程，给“孙悟空”戴上“紧箍咒”，从而使华为一路披荆斩棘，以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。
然而，玫瑰犹香，艰困复现，既有领跑者关于方向的迷茫，更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低，后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”，这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”，华为亦不例外。
华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治，这一回的变革是从治到“乱”，“乱”的目的非常明确：解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让人变得更自主、更自由。
一天深夜，任正非发给我一段视频：尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边，看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭，抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马，马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了，冲上前，夺走马夫的皮鞭，抱着马的脖子：我的兄弟……
那一瞬间，年轻的哲学家疯了。
尼采曾经极端预言：上帝死了。
上帝则回应：尼采疯了。
上帝是规则的制定者、秩序的化身，尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由，呼唤英雄，同样也需要守护秩序，敬畏规则。
在我的认知中，属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制，从小就有浓烈的英雄情结，一生崇尚英雄文化，所以他也许更欣赏孙悟空——不是孙猴子的“大闹天宫”，而是孙大圣的无畏与勇猛；但历史赋予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义，又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者；既要因时因势踩刹车，更要不失时机踩油门。
优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者，也无不是摆荡于两极的动态平衡家。
上帝不能死，尼采不能疯。
组织管理的六大要素
（一）组织建设要从一砖一瓦做起。
技术可以买，产品可以组装，市场可以虚幻膨胀，弯道超车貌似可能，但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法支撑“奇迹”的持续。
戈壁滩上可不可以种植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加土地肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧，更需要的是忍耐力，长久的忍耐力。
十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，恐怕希望渺茫，那种“万一要实现了”的观点既不客观，也会误己误人。
（二）健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。
钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难，他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。
但是，内生型的组织力量并非封闭体，应该不断“吐故纳新”，不断换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。
（三）商业组织的本质是基于契约之上的交易，人才是通过“买卖关系”获得的，即使内生型的“子弟兵”，他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。
道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。
雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的。
（四）开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。
华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了18万员工的普遍认同。
组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳。
企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。
（五）一切组织的最终成败，根本上在于组织与人的互动。
雄心与野心是一体两面，如果组织没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，“南桔”移地则是“北枳”，雄心就会向野心异化。
（六）华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。
人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，因此与制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的。
制度的不完美性，和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具：自我批判与变革。
华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的“回归”，而且这个演进性循环还会继续。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛。本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成。
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虎Cares
这么大的太阳，每天上班还要生一堆闷气
谁不需要一个「职场保命利器」
怼天怼地怼到戏精昏过去
穿上这件「职场内心戏系列T恤」
老板想批评你都得三思而后行
