比如跑步，大家都是为了到达一个目的地看谁跑得快，你不是为了把对方绊倒，这是“同向为竞”。相向为争，随后王兴做了个精辟的比喻，他将“争”分为两类：一类是拳击竞争，胜利就是将对方打倒；一类是足球竞争。胜利的目的是把球踢进球框里。美团点评偏向于足球式的竞争，在为了把球踢进门框里的过程中，需要过人、铲球、假动作等，但这些只是过程，目的是把球踢进门框。
是的，在这样一个残酷的时代，美团点评不想出局，就必须不断拓展新业务（边界），不断创新，尽快成为一个超级平台。按照王兴的理论，“成为超级平台”是美团点评踢足球的那个球框，而在前进的路上，遇到竞争在所难免。美团点评的足球场足够大，机会足够大，因为这个足球场是将现行服务业搬到互联网上。从餐饮扩展到其他服务行业，看着行业差异很大，但本质上是一样的，其中所需要的技术方案都是类似的。
边界很大，都有受到来自核心的引力。一个公司从小到大，在成为超级平台的路上，必须要拓展新业务，但是拓展新业务又充满着荆棘。正如王慧文在内部信中所说，当年在拓展的过程中，也关掉过早餐外卖、排队机、WiFi等近10个试点业务。微信之父张小龙曾经打造Foxmail，虽然积累了很大用户，但却无法盈利，最终出售。
将新业务拓展的经验和教训总结出来，形成方法论，是一件值得点赞的事情。纵观美团点评的新业务方法论，系统回答了四个问题：如何判断是否探索一个新业务？如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？该用什么样的心态来看待新业务？这个新业务方法论，对于美团点评出来的恰到时候。
此时，美团点评刚刚获得40亿美元的融资，很多部门和员工跃跃欲试，谋求新业务的扩张。对于美团点评来说，在成为超级平台的路上，也有无数诱惑力极大的机会。有了这个方法论，可以上下统一思想，在新业务拓展的荆棘之路上进行指引。新业务拓展很重要，但正确地拓展更重要。别认为雅虎没有拓展新业务，它累计收购的公司超过100家，但却成功“躲过”了所有的独角兽和百亿大公司，甚至本可以自己成为谷歌和Facebook。
有人调侃，雅虎原本可以成为Google、Facebook的“爸爸”，或者微软的“儿子”，最后却像“孙子”一样被贱卖，沦为互联网浪潮的“弃子”。出现这样悲剧的原因，就是因为雅虎虽然不断拓展新业务，但都用错了方向。对照美团点评的新业务方法论，再看其边界的扩张，就更有不一样的认识。比如，在“如何判断是否探索一个新业务时”，有两条比较重要的原则：一是看这个业务是否符合企业使命（对于美团点评就是“让大家吃得更好、活得更好”），二是新业务所处的行业、用户和商家是否对现状满意。
