不同于腾讯“入股5%”的轻投资策略，阿里则是采取“重度介入”的模式，深度改造零售企业。阿里做重，深度改造，着眼长线；腾讯投资，轻度参与。具体来看，线上端阿里以天猫为载体，向众多国内外品牌商做“一把手工程”的商品再定义，组织再升级。线上端的腾讯则以微信为载体，通过微信公众号 小程序两个工具，串联起微信流量、支付等工具，为包括拼多多、连咖啡内在的很多新品牌提供了爆发增长的资源。
也因为这样，两家互联网巨头针对线下实体零售企业的数字化转型，也有着本质的不同。阿里对实体零售，采取类似导师一样的长期、深度的“脱胎换骨”式改造转型。6月11日，阿里宣布，大润发完成全国100家门店改造，今年年底前，全国近400家大润发门店都将完成改造，覆盖整个大陆地区。大润发新零售改造借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力，同时运用了数字化的门店运营管理系统，同时有了手淘首页的流量入口。
用大润发新零售COO袁彬的话来讲，“阿里深度改造，大润发找到一条转型快车道。”（详细见《零售老板内参》此前报道：《大润发新零售COO袁彬：阿里深度改造，如何找到一条转型快车道》）。腾讯则更多类似投资人角色，为参投企业提供标准化工具（腾讯著名的“七种武器”），对接腾讯在云计算、支付和流量等方面的资源，供其零售企业使用。
也因为这样，阿里投资的公司，出现公司内外大转型的情况。而腾讯的入股，真的类似投资人一样，资源工具如同融资，给到对方就不再做深度干预和管理。腾讯和阿里的策略，在“新零售”时代之前，可能各自有各自的优势。此前的互联网产品和创业赛道，可以在同一个赛道上，容纳更多不同方案的技术型条件，通过对用户的分层和分类，各自找到细分赛道的增量空间。
图为大润发门店收银台的数字化升级。但是，新零售时代，打破了这个规律。传统零售此前的竞争方式，经营模式和效率的重要性，往往好不如区域位置彼此互不干扰显得重要。也就是说，明明两家经营水平天差地别的公司，因为并不在同一位置彼此直接短兵肉搏竞争，结果是经营能力很差的门店，和经营能力很好的门店，都有生意做。在单位区域内，仅此一家门店。
消费者来不来都要来这里购物。新零售，就是要打破这套规律。因为商品供给的同质，零售的独特商业特征，就是一旦打破地域区隔，很容易出现一家通吃效应。此前的电商时代，就是如此。在这个商品供给过度充分的时代，新零售对传统零售以往借助地域区隔的壁垒优势，也是一次彻底的打破。目前国内的一二线城市，几乎不存在周边三公里，仅此一家可购物的情况。
