这个阶段要不断放权，让中层慢慢成长到能独当一面程度上这个阶段目的。同时提拔优秀成员加入合伙人，进入高层。分管某一块方向，整合同类型部门，优化管理层级。在这个阶段公司的文化，价值观方向得不断的通过各个点来传播和体现。老板要做的1.完善公司上升通道的设计。2.完善考核机制，及时反馈。3.分割权利，不要越权。
4.优化高层队伍，给与中层上高层机会。5.传播公司文化，价值观。4.人数500人以内，这个阶段可能一些新进来员工名字都已经认不得了，这个阶段公司的黏合，文化应该越来越提上日程，利益和大饼都是必须的。利益是基础，大饼是目标，公司的整体方向的规划，让每个人都知道我们这条船的方向。每个人都是这条大船中的一员，荣誉与共，利益绑定。
同时随着部门的日益壮大，也应当将一部分业务拆分，交给前面升上来的优秀高层，独立运营。同时需要助手来分担一部分的管理事物，老板这个阶段主要目标是选拔和提升人才，随着组织的不断壮大，组织内部已经有很多优秀的员工和管理，如何选拔 和分割利益 是这个阶段的重点。选拔中层优秀干部升入高层，整合部门，打包管理。高层对你负责，中层对高层负责，员工对中层负责，每个环节都必须责任到位，利益到位。
问责制度一定要实行到位。管理公司，判断优劣的不应该是某个具体人，应该是一套公平公正的规章制度。老板将是这个大团队的精神领袖，越来越虚，越来越不参与具体事物，只把控整个公司大方向和关键节点，这个阶段应该从高层中开始考验接班人了。老板要做的1.文公司文化的强化。2.整合部门，将适合的人送入高层。3.问责机制的不断优化。
4.公司制度的不断优化。让制度和章程把控公司。5.选取合适接班人进入考核期，需要有多个备选。5.人数二千人以内，如果不是劳动密集型产业，这个人数基本已经是一个大型公司的框架了。如果在往上走，应该将前面打包部业务分块管理的这些高层，根据公司内容分拆公司项目。然后给这些高层独立展示的机会，因为他们已经经过了中层，和高层上升机制的考核，且一直处于公司的文化氛围中，给他们机会也是给自己机会。
老板需要做的1.选拔高层给与独立机会.2.选拔中层给与上高层机会。3.把握部分关键节点。将不那么重要的节点给与接班人，然后分时段给与关键节点进行考核。4.精神领袖。万人公司 重复前面整体内容不断扩充。分拆项目，给与其他人机会就是给自己机会。老板要做的1.精神领袖。给与公司文化和最终目标导向。2.培养接班人开始给与更多的权利与利益，如果可行甚至绝大部分事情都交于接班人。
3.保持身体健康，身心愉悦。4.回馈社会，给与更多初创公司，创始人机会。5.承担一个大型公司应尽的社会义务。6.享受生活，享受人生。本人还在创业起步阶段，还只是处于10人以内的兼职创业小团队，以前做过最大的也就是几百人的公会管理，很多地方是根据以前公司，当前公司遇到的管理问题，和实际遇到的问题分析。很多地方是自己对现在小团队都未来构想，算是一次屡清当前管理思路的整理。
自己是人力资源公司的一员，领导要求做一份执行团队管理计划书，应该怎么写？
谢楼兰王子1邀答！问:自己是人力资源公司的一员，领导要求做一份执行团队管理计划书，应该怎么写？我不知你写这执行团队管理计划书的目的是把团队管理好，提升执行力，还是把任务完成好，提升工作业绩，两方面虽有联系，但管理计划书重点是不一样的，从提升执行力上，重点当是如何管理人上，思路当围绕如何发挥人的主动性与创造性，从提升管理效率上去写。
从提升运营业绩上，重点是如何完成任务上，思路当围绕如何岀色完成任务上去发挥好人的主观能动作用，从突破发展困局上去写。管理上提升执行力，重点是理过程，我认为在计划书上，你可在制度为先、纪律为范、激励为鞭、自律为要、目标为杆这五方面为支点，制度就是要明确岗位责任制，纪律就是要严格遵守规章制度，激励就是要奖罚分明，不能一团和气，自律就是做好自己的本职工作，不能落在人后，目标就是完成自己的本职工作任务。
管理上这五点产生了效力，就有了执行力，但就各点的内容要写翔实些，不能太笼统，越具体，过程会越做得到位。管理上提升运营业绩，重点是强结果，写管理计划书不能少目标、任务、时间、措施、布局及突发性事件的处置。目标是总体的，大家要明确，任务是具体的，当分解到线与人，时间是要求，不能误时延时拖时，要形成时间观念，措施就是从哪些方面去突破去发力，布局就是纵向与横向如何配合协调，加强磨合，突发性事件的处置，就是加强统筹，内外衔接，除惑解难，形成合力。
