技术过硬是影响指标，然后要进行面试等环节。具体是采用无领导小组讨论还是结构性面试还是什么无所谓，但里面有一个关键的点：竞聘者必须站在主管的角度回答问题，而不是站在教师点角度。我们要通过竞聘着回答问题，去看竞聘着点格局。格局小的人对整个团队都是有害的。培养方式记住一句话：升职要慢，开除要快。当竞聘成功后，不要直接任命，应该进入到管理序列。
进入后才去培训加试岗加考核的方式。培训要定期、要写总结、写心得。试岗要安排到日常会接触到的岗位去实习，而不是先做几天主管。之所以这么做的原因是，让他们知道其他岗位要做什么、工作时哪些是烦心的，将来在带队伍与其他团队接触时，可以更好的处理关系。第二步就是安排一些比较小的管理工作去做，不多说了。考核整个期间，要做好日报、周报监督工作，安排任务做压力测试。
公司竞聘管理层一般会问些什么问题？怎么准备？
谢邀！根据我个人经历过的竞聘来说，有几个特点：1、竞聘是内部人为主，情况相对熟悉；2、竞聘的岗位大多属于久决不下的情况，或者换人频繁，不见起色；3、一般都是人事调整的前奏；4、有时候会有内定的情况，其他人就是陪走的；5、评委的设定和选择很有讲究，从这个能够看出一些倾向和苗头。关于问题一般来说，因为是针对具体岗位的竞聘，所以在这个之前一般会让每个竞聘者准备一套关于这个岗位运作的方案，整个竞聘过程就是围绕这个方案展开，类似于论文答辩。
我当时竞聘的是销售公司负责人，问的问题包括：你对公司目前的状况怎么认识？如果你来负责，你的目标是什么？你准备如何组建团队？主要岗位的职责是什么？怎么实现你的目标？需要公司提供哪些资源？你觉得你的优势在哪里？如果竞聘失败了，你怎么办？。。。。。。由于各个公司、部门或者岗位有不同的特点，所以涉及的问题可能不尽相同，但一般都是围绕目标、定位、团队之类展开的。
如何准备上面的部分问题拆解一下，其实这个答辩过程就是面试和考核的过程：对现状的认识是考察宏观层面的把握和价值观。相信能够参加竞聘的都会很熟悉情况，知道问题的症结，但是同样的问题，每个人的价值观不同。有些人认为问题很严重，需要休克疗法，有些人觉得需要按部就班休养生息，有些人会采取维持的状态......目标暴露了野心。
对于很多岗位这个野心就是能够激发人，类似于华为强调的狼性。取乎上，得乎中，取乎中，得乎下。作为竞聘来说，目标过小，就会落人口实，影响对于格局、能力的评价，目标过大，又会给人不切实际的感觉，确定一个合理的目标本身就代表了个人的认知水平、价值观和能力，这个目标的制定也要与参与的评委的个人情况有一定的契合度。
