所以，对于精细化管理是有利于企业发展还是拖累了企业，要具体问题具体分析。盲目跟风是不可取的。现在说一下，第二个问题，就是管理向经营的迈进问题。这个问题涉及到对管理本质的探讨。就是说，管理到底为了什么，管理到底是什么？很多人会搬出教科书上或者百度百科上的一些概念来。但管理到底为什么，传统弊端在哪里呢？1.站在管理看管理。
很多管理的定义或者对于管理的理解，就是站在管理这个圈子里进行一些封闭式的探讨。比如人力资源，比如精细化管理。在探讨和实践精细化管理的时候，就精细化管理而精细化管理，没有跳出来，看一下为什么要进行精细化管理？精细化管理到底是为了什么？如果你还是站在管理角度回答这个问题，就非常遗憾了，因为我们忘记了自己所处的环境--企业。
我们所设计的一切、所执行的一切都是为了企业的生存和发展，落在实处，就是要匹配并推动企业运营的有效性和高效性。如何匹配，怎么匹配？这才是管理者应该考虑的问题。否则管理和企业的经营便成了两张皮。实际上管理已经脱离了企业经营，自娱自乐而毫无意义了。2.管理人才的专业性限制。我们知道，企业的一切都是要人去做的。
管理也是如此，不管什么样的管理，都需要人去设计和落地。那么管理的有效性和效率就取决于人本身的理念和理解了。这些年，从工商管理专业星期开始，到今天MBA、EMBA以及各种人才满地都是。在教学阶段，在学习管理的时候，所学习的理论一方面与现实社会的实际有脱节，另一方面全部是照本宣科的理论解读，而且都是模块化的理论，同样是学习管理的，财务管理专业的对人力资源管理不熟悉，人力资源管理专业的对营销管理不熟悉，营销管理专业的对运营管理不熟悉。
知识壁垒从一开始就形成了。而在职场上，大多数人才也是在自己局限的领域发展，无论自己的知识结构还是管理视野，跳不出职能的限制。这样的管理如何能迈向经营呢？3.从企业实践角度来讲，在企业管理执行过程中，财务管理的局限于财务的职能范围，视野也跳不出或者不允许跳出财务的智能领域；人力资源的局限于六大模块、人力体系和所谓人力规划的狭小空间，最主要的事人力资源和财务两个领域的只能管理者根本不知道也无从谈起职能协同的问题。
试想想，一个完成的企业内部，本来都是有机系统的有机组成，现在硬生生的切割成了互不相干的职能模块，这本身不就是自残吗？企业内部分工不是切豆腐，本身是一个系统的不同组成部分，无形中被这种精细化操作给转化成了不同的运作系统。这样的硬性转化，对于企业管理者的依赖性非常强，管理者之间如果相互配合默契、能力相当、水平相当，工作协同带动的职能协同自然好一些；但实际上管理者之间的差异太大了。
即使实现很多企业已经做到的BMP、ERP管理，依然不能解决这个问题。流程化管理对于组织形式和管理模式的要求是很高的，在一个传统的精细化职能结构里，即使你的母流程和子流程体系非常完善，非常契合，依然会运转不良。这也是精细化管理的弊端体现。那么管理如何迈向经营呢？我简单说以下三点：1.重新定位管理。管理本身不是企业的独立领域，就像血液一样，管理是渗透和糅合在企业运营的所有过程和细节中的，管理本身就是企业经营的有机组成部分。
如果没有运营或经营，就没有管理的存在。皮之不存毛将焉附。2.管理的最终指向是经营目标，是为了实现企业整体运营绩效的坚实支撑。所有的管理模式、管理执行必须要有经营的理念渗透，招聘工作不是为了单纯满足几个人需求的问题，是为了企业经营的需要配置人力资源，财务核算也不是只是处理账面数字的问题，是为了保障企业经营而进行的资源优化活动。
3.建立符合经营要求的组织运作形式。因为板块意识的存在，管理者在进行组织设计、组织管理、职能管理、人岗编制定位等工作时都是站在管理输出的角度进行考虑的，不少朋友能够非常熟练的把相关套路和理论描述出来， 但如果管理是经营性管理，请跳出管理圈子站在经营角度来进行管理设计，从经营效率和经营效果的角度来考量管理的合理性和有效性。
有效的管理有利于经营发展，无效的管理不利于经营，不对症实施合理的管理，谈不上持续经营，更谈不上基业长青！管理从产生到现在已经经历了很长的时间，管理的探讨和管理实践也是在不断进行和更新的，但又两点永远不会变：1.管理不会单独存在。单独存在的管理是海市蜃楼，精细化管理也是，必须有他匹配的实际依托。2.管理者是决定管理的核心因素。
