比如，去年5月份，我在上海就听到一位管理顾问在给很多人讲解精细化管理，他们的主题是：向精细化管理要效益。向管理要效益，在上世纪90年代，国有企业私有化时代，很多企业就大喊这样的口号。这么多年过去了，这口号依然没有变，管理的基本逻辑也没有发生大的变化。但随着时代不断进步，我们却发现，这管理思维开始不大起作用了。
尤其是资本密集型和知识密集型企业，严格的分工、精细化的管理在很大程度上会成为工作效率和工作协同的障碍。我们用自己的视角来看一下，精细化管理的几大特点：1.是建立在金字塔式职能型组织的基础之上的。如图：上图是一个直线职能型组织架构的样例。精细化管理是依赖于这种组织结构的，它要求职能划分和职能层级必须越具体越明确越好。
然而这样会带来两个问题。第一是管理深度。就是说在企业规模较小、业务形式像对待一的时候层级并不多，还可以满足管理需求，但一旦企业规模扩大成为集团或者成为集团群的时候，管理深度就会明显加大。我见过一个企业，一共700多员工，组织架构上的层级达到了21级。我想，作为这21级的顶层领导，脑袋都大了吧；第二是管理宽度，就是说，一个领导他能够管理的职能范围，精细化分工要求把专业具体到最细小的环节，管理级别越高管理的宽度越大，到了一定级别便很难进行管理了，工作协调成为了这些人员的主要工作。
这种弊端，在制造型，尤其是大型精密制造企业体现的比较明显。这种企业里面，班组长是担当非常重要角色的，因为他们是所有计划和管理落实落地的管理和执行主体，而主管、主任、经理等的工作虽然能够深入到一线，但很难把一线管理抓起来。有人说，没必要，但我说是不可能。2.协同成本大。精细化管理讲究分工明确，但在实践中要想进行明确分工却是很难的。
对于生产型企业，按照工艺流程细化进行分工也仅仅现在在制造环节，而与之匹配的职能领域，比如财务、人力、市场、技术研发、供应链等要同步进行精细化分工就要进行最具体的职能分解。我不知道各位朋友有多少进行过流程化的职能分解，但分解的难度不是一般的大。因为职能分解会产生两个基本的概念，就是管理边界和职能边界。对于边界的划分虽然理论上是可以的，但在实践中却是漏洞百出。
我见过一个咨询公司在一个战略升级项目中做的管理边界划分表，他们严格的按照划分的边界进行管理分工，但在实际落地过程中却发现边界本身就是一个漏洞。就是说，一旦进行边界划分，在公司繁杂的运行体系中，一定会有疏漏的地方或无法分析到的地方，这些疏漏便成为管理空白区；另外一种现象就是，进行清晰的管理边界划分后，在实践中发现，本来A职能在理论上划分给了供应链，但在实践上划分给财务更合适一些。
