这种定向切割式的划分使得大家各司其职，互不干涉，但一样加大了工作协同，尤其是夸部分协调的难度和成本。3.精细化管理对匹配的产业形式是有要求的。精细化管理不是万能钥匙，很多管理界人士在宣贯自己的管理理念和管理方法论的时候，动不动就提出精细化管理的那一套东西来，在劳动密集型企业他讲精细化管理，在营销型企业他讲精细化管理，在科技研发型企业他还讲精细化管理。
且不说不同产业形式的企业其组织管理方式大不相同，管理需求也相差很大，但就管理能否真的精细化这一样，就值得商榷。一个以知识输出为主的研发公司，同时面临几个课题的研发，同一个员工可能要担当不同的角色，在A项目上他是研究员，在B项目上他是组长，在C项目上他是研发助理，你给他来个分工明确试一试？有的朋友可能说，我们对岗不对人，这没错。
但是在高度知识输出的领域，他们可以按照既定流程进行严谨的工作，你看看能不能将他的岗位和职能进行最小的精细化？如果到那一步，研究人员也就不再是研究人员，而变成了研究操作员，哪来的研究结果呢？所以，精细化管理脱离不了泰勒阐述的工业背景，就是以机器操作为主的劳动密集型企业管理。如果你说在别的类型企业里也没有问题，我只能说佩服佩服。
刚才我们看了精细化管理的几大特点，想必大家对精细化管理的利弊有所了解了。精细化管理要一分为二的看，它有僵化和不利的一面，肯定也有其有利的一面。1.对于中国，部分传统产业仍然停留在劳动密集型阶段，需要与之匹配的精细化管理。在这些传统产业企业里，如果我们套用过于现代的管理模式也是不合适的，一些现代理论和现代管理方法对他们并不适用，但精细化管理却能够很好的满足他们的需求。
这样的企业现在也不是少数。当然随着国家深化产业结构改革和新旧动能转换，迟早是要进行变革升级的。2.在企业发展的不同阶段，需要不同的管理模式。在企业的创业甚至发展阶段，有些企业是适用的。在初始阶段，目标就是对赚钱，比较单一，内部职能和分工也非常简单，部分企业能够适用精细化管理。但不是所有企业的初始阶段都适用，要根据企业的具体情况而定。
因为本篇不是专门解读精细化管理的，这里不多做阐述。3.对于员工有一定好处。有什么好处呢？有些员工，如果你不能给他明确的定位，不给他把所有工作都清晰呈现出来，他不知道干什么，也不知道怎么干，尤其是基层员工。这种精细化管理，可以明确员工的工作范围和工作方向，对其工作稳定性和团队整体的工作稳定性是比较适合的。
