有效激励下属，是管理者的核心职能，也是管理者的胜任标准，上一层次管理者考核下一层级管理者，不但要考核业绩指标，还是考核带队伍的能力，其中，善于激励下属，建立有效的激励机制，这是优秀管理者的必备素质。第一，先上一个案例：我曾经给学员讲过如何激励下属，用了一个小组讨论方法。我和学员在草原旅游，我牵着一匹马，对学员说，如何让马从我这里到你们那里？有的学员说，我用草料吸引。
我说，很好，这是正向激励。有的学员说，我用皮鞭赶马。我说，这是负激励。有的学员说，我直接过去牵我过来。我说，这是改变空间。有的学员说，马不愿意过来，我用母马勾引它过来。我说，这是异性相吸。然后，我反问学员：如果马不饿，你用草料能吸引过来吗？如果马很饿，你用母马能吸引过来吗？怎么能让马自动跑到我们这里来，这就是一个激励问题。
不解决马的需求动机，就不能准确激励这匹马，何况一个有七情六欲的员工呢？第二，激励员工，顶头上司（直线经理）和人力资源部，要合理分工，发挥各自的优势。只有员工得到了正向激励，他们的能量才是最大化，创造最大的价值。激励员工，是每一位管理者的核心要务。并不是说，激励员工，就是顶头上司的事情，千万不要忽略人力资源部的作用。
直线经理和人力资源部都要扮演好各自的角色。顶头上司要做的是：一是进行员工需求调查，二是个性需要激励，三是精神激励实施，四是激励政策执行。人力资源部要做的是：一是员工需求调查组织，二是共性需要激励，三是物质激励实施，四是激励政策制定。主要要分四步走：第一步，调查员工需求。人力资源部门每年要组织各部门实施员工需求调查，了解员工重点关注什么。
直线经理要配合人力资源部做好员工需求调查，向员工阐述需求调查的重要性，保证员工需求的真实性。第二步，个性需求和共性需求管理。依据员工需求调查结果，对共性需求，人力资源部要建立公司层面的满足需求的对策；对个性需求，和直线经理研究具体个性解决方案。第三步，物质激励和精神激励双管理。人力资源部负责制定物质激励的实施方案，满足员工的物质刺激需求。
直线经理制定具体的精神激励方案，满足员工的精神需求。第四步，激励政策管理。人力资源定期完成激励政策，监督各部门落实到位，直线经理负责执行激励措施到位。双方共同努力，才是真正做好有效激励。第三，有效的激励，重点在于针对员工需求、有的放矢。人力资源制定激励政策之后，落实的主体是直线经理。对员工实施激励，经理上司首先要清楚员工需要什么？其次要引爆员工实现需求的动机，动机引爆了，行为产生就是顺理成章的事情了。
