但是，我们看到很多企业引入团队后并没有采用整合思路的方式管理，甚至有时候还“手把手”的教新成员必须按创始人的思路去做。因此，整合思路的最核心是创始人需要带着这样一个心态——“开放和学习”的心态，尤其是通过专业团队的引入，向专业人士学习，使得这些思路和想法成为自己的东西，只有此，才能消除放权后的恐惧，同时也能有效的评估甚至监督这些专业思路的有效性。
整合思路也不是一步就能达成的，需要随着团队引入后有一个较长、较深度的磨合期，这个周期短则6个月，长则12个月以上。同时更重要的是创始人内心要经得起其它思路的挑战，有些企业家内心受不了，觉得是挑战了自己的威权，这个要不得。4、 看数据看数据的核心能力是抓住关键环节的能力。很多人认为看数据就是看财务报表，当然这已经很进步了，相较于那些看不懂报表的企业家你说进步是不是很大。
看数据的核心是通过抓关键环节、抓企业发展的关键方面，通过对这些关键过程的理解、数据的分析，来看企业运营状况是否正常、是否符合预期。我们看到非常多的企业家在看数据方面能力不够，其核心问题是企业这个阶段到底该抓什么终点、抓什么方面不清楚，看到很多企业家眼里容不得沙子、眉毛胡子一把抓，结果自己很累，企业也没有任何起色。
我们给他们的建议是——“每个不同的阶段得能抓住企业的主要问题、同时能抓住主要问题的主要方面”，通过这些关键环节的数据来衡量企业这些问题解决的是否符合预期。当然，这个阶段的核心是企业创始人能够结合关键问题的抓手，形成自己需要定期关注的数据模型／格式，并明确数据分析的周期（这个周期不能太长，也不能太短），通过这些也能进一步将管理措施落地，也就是接地气。
因此一个老板，如果能学会看数据，他已经形成了管理的闭环，这个时候企业的发展已经进入到一个初步的正向循环中，这个阶段的企业一般说来已经能走到资本市场了。新公司成立应该注意什么？企业创业期管理：简单就是杀手锏 1、 明确企业目标，达成共识。创业者应该将企业的目标清晰化明确化。有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦； 2、 明确"谁听谁的"和"什么事情谁说了算"，并用书面的正式文件规定下来。
组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱； 3、 由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司； 4、 在公司内部形成一个管理团队。
