绩效工资考核办法，管理人员绩效考核工资如何制定

1，管理人员绩效考核工资如何制定

最常见的绩效考核工资是从岗位工资中按照一定的比例分解出去的，比如:部门主管的的考核工资是其岗位工资的20%；部门经理的考核工资是其岗位工资的30%。比例要根据公司的实际情况来确定，但是应该不低于20%。还有一种方法就是，将绩效考核指定成奖励办法，考核工资是公司单独拿出来作为奖励的，跟岗位工资没有什么关系。比如说，部门经理的岗位工资是3000，公司对部门经理的奖励原则是多奖励少处罚的原则，那么奖励的范围就是500至-200的范围，也就是最高奖励500，最多出发200.这样对员工的激励效果更好。

管理人员绩效考核工资如何制定

2，什么是绩效工资如何考核

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什么是绩效工资如何考核

3，什么是绩效工资如何考核

绩效工资分为广义绩效工资和狭义绩效工资，广义绩效工资又称绩效加薪、奖励工资（Merit pay)或与评估挂钩的工资。一、绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。二、绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。企业利用绩效工资对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收人的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。注：对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。

工资分为三部分：基本工资、绩效工资和其他工资。基本工资指的是每个月的固定工资，不同的职位基本工资是不一样的，像上海，普通的操作工基本工资是1450，而那些管理岗位的固定工资在2000+咯。绩效工资是把员工的工作绩效同工资挂钩起来的一种工资形式。就是通常我们说的奖金咯，它用来奖励那些业务能力强、表现优秀的员工。一般来说，绩效越高，绩效工资就越高，然后，员工最终的总工资也就越多了。显然，绩效工资的作用是把那些优秀员工和一般员工的区别开来，多劳多得。因此，绩效工资可以起到激励员工的作用。其他工资指的是公司提供给员工的各种福利。绩效工资的考核方式有很多。像360度绩效考核、平衡计分卡（bsc）、目标管理法（mbo）、关键绩效指标（kpi）这些常用的考核方法。比如：360度绩效考核，从五个方面对一个人进行评价。上司的评价、下属的评价、自我评价、同事的评价、客户的评价。考核一个管理人员，假如从这五个方面评价，比传统的仅限于上司评价的模式要准确科学的多。在比如，对普通的流水线操作员工进行绩效考核，可以用kpi来考核，例如sop的执行力、平均产出、报废率、出勤情况等。

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4，绩效工资考核办法是什么

绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。企业利用绩效工资对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收人的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。

5，员工绩效考核制度

员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

6，绩效考核方法的注意事项

姓名职位评价人考核尺度及分数优（10）良（8）一般（6）较差(4)极差（2）评分本栏平均分系数工作绩效 1工作完成度年度目标与期望值比较，达到目标与标准距同时应考虑工作客观难度 2工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性，反复率等） 3工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4工作量仅考虑完成工作数量。职责内工作上级交办工作及自主性工作完成的总量。工作能力 5计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 7应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度 8指导控制力对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门的管理、控制情况。 9周全慎密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 10人才培养对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11职位技能对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。工作态度 12协作性人际关系、团队精神及与他人（其它部门）工作配合情况。 13以身作侧表率作用，严格要求自己，遵守制度纪律情况。 14工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度；进取精神、勤奋程度、责任心等。 15执行力对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对夏季检查跟进程度。 16品的言行是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。工作得分出勤奖惩总分等级评语被评者意见

作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。第六，双向沟通，持续改善。设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。的确，平衡计分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。

7，绩效考核有哪些标准

员工绩效考核标准文员平面设计储备经理人会计营销主管网页设计师话务小姐电话销售主管储物干部储备干部发行日期: 年月日　　版本:B　　　　　编号: 序号项目标准得分1个人业绩 1)服务熟练规范，售卖业绩突出,任务达标,常受到顾客与领导表扬；10分 2）流程应用较熟练,业绩较好,偶尔有较好表现,尚能完成任务；7分 3）本职工作基本合格,偶尔有售卖,业绩一般,工作须督促；4分 4)各项工作一般，常出现错误,没有业绩,有投诉现象；1分 2 工作态度 1)尊重上司、顾客，工作情绪高昂,仪容仪表优雅,虚心爱学,严守纪律,上进心强 ;10分 2）待人较热情,工作情绪稳定,仪容端庄,能主动学习业务知识,能遵守纪律;7分 3）仪表仪容良好,礼节礼貌一般,工作情绪偶有波动,偶有小错误,尚能接受批评；4分 4)不注重个人卫生,礼节礼貌差,自大不虚心,纪律观念差,情绪不稳定;1分 3 工作能力 1)服务周到,普通话标准,语言文明,举止规范得体,心理素质较好; 10分 2)服务较好,礼貌礼节欠佳,普通话一般言谈举止较得体,; 7分 3)普通话一般,声音一般,服务尚有欠缺,礼节一般,偶有不足;4分　　 4)语词不文明,举止不太符合要求,礼节礼貌差,心理素质差;1分 4 团队合作 1)有很好人际关系,组织活动中表现出色,相互支持工作,集体荣誉感强；10分 2)人际关系和谐,组织活动中表现积极,有集体荣誉感,; 7分 3)人际关系一般,能按规定参加组织活动,能配合他人工作; 4分 4)人际关系稍差,常托推不参加集体活动,不太配合他人工作,集体荣誉感差; 1分 5 执行力 1)服从意识强,主动按质量要求完成工作,执行公司企业文化,工作效率较高;10分 2)服从公司决议,积极完成工作,认同企业文化,能按时完成任务; 7分 3)能按公司决议工作,能配合领导工作,需督促完成工作; 4分 4)有不服从领导现象,工作不能按时保质完成,自作主张; 1分 6 客户满意度 1)客户价值导向正确,形象修养较佳,服务周到细心,消费介绍清楚准确,常受到顾客表扬;10分 2)善待顾客，待人接物有礼有节,能正确引导消费,顾客评价较好；7分　 3）待客服务一般,领导和顾客评价一般,业务知识尚有欠缺；4分　4)待客服务一般,业务不熟练,偶有顾客抱怨,尚能改进；1分 7 考核业务理论知识考试成绩(20分) 技术实操考核(20分) 使用说明:本考核方案是本着全员参与、科学评估的思想，采取主管与员工代表共同考核，经理最后审核的方法。其中主管意见占 %，员工意见占 % 。最后级别评定由经理和人力资源部共同执行。其中业务理论知识考核，由经理和人力资源部共同出题，占考核比重20%；技术实操考核，由技术总监和经理共同主持。

8，绩效考核方法有哪些最好是公司常用的啊

曾经有同志表示由于只有销售产生利润，其他统统都是成本，所以销售岗位的绩效更重要，但是膘哥认为，销售只是利润的变现者，生产（应该包括技术、产品）才是利润的创造者，所以生产部门的绩效才是最难搞的，除了他们更重要一些之外，通常还有这些原因：一、生产部门的人数通常是最多的；二、生产员工总的难说是要难以沟通一些的；三、……暂时没想到。大概就是这样，去三茅HR社区看看吧，这个我比较头痛，汗。。

常见的几种绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的kpi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

公司考核员工的频率：月度是否有优胜劣汰制：无你对哪种考核方法比较熟悉：都不是很熟悉

公司考核员工的频率是否有优胜劣汰制你对哪种考核方法比较熟悉考核是每个月都有的不存在优胜劣汰，有的也只是形式而已粗略的了解

绩效分为班组绩效和个人绩效，个人绩效按员工对班组绩效做贡献给以加分或者减分，基本分为90分，月末得分高的前三名被评为A类员工，奖励200元/人，得分最低（出了质量事故或者有损班组绩效的事）的为当月C类，罚200元，得分中间的分两个层次，B+为奖励100元/人，B不奖励也不扣钱班组绩效，从班组的安全，成本，质量，宣传，改善等方面考核，月末班组绩效前三名，班组每位员工分别奖励200，150.100元，班组绩效最后一名的给予班组每位员工罚50元我们公司现在是这样操作的，希望能帮到你

9，绩效考核方案

　　这是我们公司刚发布的方案，希望你能参考。　　绩效考核项目实施办法　　一、原则　　1、尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价　　2、尽量保证考核的可操作性，在考虑公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的情况进行　　3、尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作　　二、考核方法　　公司实行两级考核制，即先对部门（这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同）进行考核，再对员工进行考核。　　两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再根据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。绩效等级分为A、B、C、D、E五级，部门根据考核分得分情况核定级别，并设定所有员工的初始绩效（一般绩效）为C级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。　　三、操作步骤　　1、部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。《部门月工作计划表》要求用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。　　2、每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作情况自我总结评价供公司考核参考。　　3、各部门平时记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。　　4、由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分情况。考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。　　5、召开月度部门总结会议，根据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。　　6、总经理根据数据、部门评价、平时的考察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。　　考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。对部门评级时可以参考以下规则执行：未出现问题的为A级；出现问题但不够一个严重问题的为B级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为C级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为D级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为D级。　　A B C D E 　　无问题有问题但未超过一个严重问题一个严重问题及以上二个严重问题及以上三个严重问题及以上　　7、各部门根据指标评，结合考核分得分情况评出本部组内所有员工的考核级别。　　8、对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有意见的可以进行内部申诉。　　9、部门将公示期内出现的需要更正考核分和考核级别的情况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商议修改事项。　　10、人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。　　11、最终考核数据上报总经理审核签字。　　12、公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。　　13、登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。　　14、时间安排（每月）　　1-4号 5-8号 9-11号 12-15号 16-17号 18-20号 20-25号　　交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表部门月总结及计划审核工作会做月考评公示表内部申诉期人事访谈工资结算并上报发放上月工资　　四、部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系　　1、总经理按数据结果、归责的分析、平时的考察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分A、B、C、D、E五级。　　2、 A、B、C、D、E五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划：　　提优规则为：1-3人对应11000，4-5人对应22110，6-8人对应32210，9-12人对应43210，12-16人对应54320的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2 　　附表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表　　A B C D E 　　1-3 1 1 0 0 0 　　4-5 2 2 1 1 0 　　6-8 3 2 2 1 0 　　9-12 4 3 2 1 0 　　12-16 5 4 3 2 0 　　降级规则为：1-3人对应00011，4-5人对应00122，6-8人对应01123，9-12人对应01234，12-16人对应01235的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3 　　附表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表　　A B C D E 　　1-3 0 0 0 1 1 　　4-5 0 0 1 2 2 　　6-8 0 1 1 2 3 　　9-12 0 1 2 3 4 　　12-16 0 1 2 3 5 　　备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。　　规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。　　提优和降级标准如涉及需要修改的，需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。　　五、主管的权限　　1、指标的建议权　　2、确定后的指标的运用选择权　　3、提优与降级的等级选择权　　4、为控制公司支出，加强对落后人员的惩治办度，主管可以根据情况增加降级人员数量，但无权增加提优人员数量；有权减少提优人员数量，无权减少降级人员数量　　六、绩效考核项目的意义　　1、实行有计划的管理，落实工作计划的实施力度，可以督促管理人员加强管理，不断提高管理效率。　　2、有问题必须记录和做出处罚决定，做到赏罚分明，有错就纠，有利于及时的纠正工作问题与错误，不断的改进工作。　　3、以工作任务为中心进行考核管理，该加班的要加班完成，资源条件不够的应当提前预估并做相关申请，有利于形成自觉的督促机制。　　4、做到赏罚的公平、公正、透明化，有利于形成积极、有序的内部竞争机制，调动公司全体成员的工作积极性。　　5、主管拥有平时工作问题、工作成绩的记录权和员工赏罚的提名权，有利于提高主管的权威，提高管理效果。　　6、主管赏罚提名受公司对部门绩效评价结果的约束，有利于统一相关处罚和奖励标准，控制惩罚程度与奖励支出。　　7、平时数据的积累，有利于公司下一步对评优、评级和合理分配年终奖等项目工作实施。　　七、项目人员设置与分工　　项目经理：　　副经理：　　数据负责人：　　八、其它事项　　本方案未具体说明的细节，请参照《绩效考核办法补充细则》　　填写表格请参照以下副表　　附表：　　1、部门月工作计划表　　2、员工表现记录表　　3、跨部门人员交叉评价表　　4、部门问题统计表　　5、部门月工作总结报告表　　6、考核分评分表　　7、部门人员月考评公示表　　人事行政部　　2009年11月19日