因此，企业集团在构建财务共享的时候，应关注三个组织的统一性，树立“One Team”理念，在整体上树立全局意识，支持集团业务运营，同时更加融合质量控制和风险管理，从细节上管控财务运营服务质量，从过程中对业务风险进行控制和管理，实现风险预警构建融合型财务共享V2.0版本。在融合型财务共享的框架里，一般会设立财务控制专业化团队，财务控制通过与日常财务共享运营中的质量控制密切结合，融合财务管理的全作业链，向前延伸到业务财务，向后反馈到战略财务。
其定位更趋向成为集团财务整体中的风险事中掌舵，而不再是本位的产品质量把控。智慧财务（共享V3.0）正悄然而来由于新技术尤其是云计算等技术的广泛应用，传统的金字塔式财务组织正在飞速裂变，从传统的简单划分为战略财务、共享财务、业务财务，到当前企业集团将风险管控融于三者的融合模式，进而迅速向基于业财一体化的智能财务服务（主要为共享服务）、基于人工智能的财务管理（通过AI利用积累的财务大数据进行的财务日常管理）、基于商业智能的管理会计体系发展（管理会计体系的形成源于商业、支持商业运营），财务共享正快速地迈入智慧财务共享V3.0时代。
智慧财务不仅彻底打破财务三个模块的边界，使财务作业再次回归一体，更是辐射和融入到商业运营之中。当然重回一体的财务不再是传统的机械分工，而是依托人工智能，替代传统会计中大量的记录、计量、反馈智能，而且还能够在大数据的基础上实施自我学习、自动预警，人只需要在机器智能的辅助和提示下进行职业判断，财务更加趋于业务化（融入业务），财务更加融合集团战略。
智慧财务（共享V3.0）更加注重战略引领，一是对信息的管理和利用成为财务的重要核心能力，与业务的紧密结合，促进业务的价值创造，挖掘财务大数据的价值，支持运营分析和引领战略目标；二是成为集团财务组织的数据司令部，挖掘共享财务中形成的数据情报价值，运筹帷幄，当数据触达客户的时候，就能够敏锐捕获C端需求，及时调整和优化M端，抢先获得乃至引领商机。
如何在提高财务共享服务质量的同时加强财务风险的管理？
作者 / 邹庆利；编辑 / 李菲刊于《财资中国》2018年11月刊传统财务共享（V1.0）服务价值实现需要强有力的质量控制■ 传统财务共享（V1.0）服务价值实现路径共享财务是将能够标准化、适宜程序化、需要规范化的业务集中并自动化处理，实现人员共享、管理共享、流程共享；进而达到发挥规模效应、知识集中效应、聚焦效应、扩展效应。
