通过双方签认的岗位职责说明书也能规避企业用工的法律风险，进而明确财务管理职责中的法律责任，为不尽职带来的后果买单。而绩效管理在有信息化平台的支持下实现“数量、质量、效率、难度”四个维度的精准计量。（2）精细执行制度杜绝质量风险空间：传统财务共享是基于乙方定位、遵从SLA约定执行甲方提供的制度，共享中心将所有的操作标准化和流程化。
如《连锁网点销售资金核对及档案控制操作流程》，达到处事步步有线路、件件有依据、环环有结果，通过这一系列的执行规章制度，质量控制做到了精细化管理，质量风险能得到较好地控制。（3）精准目标指引财务共享价值理念：财务共享平台一般会适时更新业绩仪表盘，操作人员自己及其上级领导能够精准地了解个人及组织的业绩进度。
如财务共享中心的档案组在处理客户档案时能够按工厂生产产品一样进行流水作业，并做到日清月结。（4）精益标准推动共享文化建设：财务工作本身就是由固定的确认、计量、记录和报告等程序组成，这要求财务核算严格执行会计准则、内部规范。这种职业习惯延伸到财务共享作业的每一个环节，更加容易形成精细化的文化。例如在报销审核环节制订标准化退单服务语言，能够达到高效沟通的效果。
（5）精诚管理促进团队健康进取：财务共享建设初期应充分发挥团队每一位成员的积极性、创造性和主人翁意识，广泛听取不同意见、畅所欲言的融洽工作氛围，群策群力的决策模式，使财务程序化的工作不再枯燥。融合型共享（V2.0）对服务质量和财务风险管理提出更高要求■ 基于精细化管理的质量管理体系需要从点到面的升华当财务共享服务的质量管理已经精细化上升到文化管理的时候，单纯的在产品服务上构建成为卓越的“会计工厂”，这种卓越同样可以适用于战略财务管理、业务财务服务以及三者的融合体：集团财务管理，将在共享会计工厂领域的成熟质量管理经验升华到为集团战略运营管理而非简单的共享乙方为甲方提供的单纯服务产品质量控制。
■ 共享服务的产品属性与定位需要风险管理的融合传统财务共享（V1.0）通过质量控制体系虽然较好地解决了共享服务的质量，在共享环节达到了风险的精细化管理，财务共享的操作风险得到降低，但滋生了严重的本位主义，集团内乃至财务部门内也出现推诿扯皮的现象。解决这些问题需要再次融合财务团队，其主要原因如下：财务共享中心的服务区别于一般服务业。
一是提供财务操作的专业性服务工作，必须遵守财务职业道德；二是服务于集团内部虚拟客户，其本质上仍为集团的职能中后台，必须为集团提供战略支持；三是其乙方定位具备双重性（既要服务好客户，又要管理好客户的行为），不是无原则的为客户提供服务，满足客户需求不是唯一的目标。财务共享中心的服务也区别于一般会计师事务所等独立的中介机构，只需要发表客观的结论即可，而是通过服务促进和支持集团财务战略和业务运营。
