反过来说，要想对知识进行管理则需要对知识承载体的个性、态度、价值观等隐性因素进行很好的驱动。就拿价值观来说，它是个体对客观事物有用性和重要的认知与评价，如果员工觉得为组织创造价值很重要，那么他就会很好地为组织奉献他的知识、技能、智慧，表现在行为方式上就是积极的和不计较个人得失的。所以对知识管理深层次的隐性素质管理的要求是非常重要的。
随着组织变革的日益加速，知识员工变得越来越多，人与组织之间的矛盾和冲突也变得越来越复杂，对知识员工的管理是经营人才非常重要的一环，需要知识员工与战略、流程、岗位有效的匹配，方能发挥知识的效能、知识员工的效能。二、能力管理员工对于个人能力的自我评价是非常重要的，组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训训练以及提供他们所需要的各种必要的资源，只有这样员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到报酬才具有信心，并且员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬会做出的价值判断。
因此在人才经营管理中要以人为本，以员工的能力为本，以员工对企业的贡献为本。在具体人才经营中既要考虑企业需求又要考虑人的需求，做到双向需求平衡与满足。建立基于战略和业务的分层分类能力素质体系，创新能力评价技术与方法，优化能力机制与制度，因此企业应把实现个人能力发展与企业核心竞争能力发展同步考虑。基于能力的人力资源管理策略要与人力资源各大模块有效对接，包括培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理进行配套。
基于能力的薪酬体系是根据特定职位员工的胜任能力高低(知识、技术、能力的广度、深度和类型)及员工对公司忠诚度的高低来确定薪酬支付水平。设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价即通过衡量与高绩效相关的素质与行为以及基于职业发展通道的任职资格与职业化行为评价来替代对工作产出(绩效)的衡量。对于人才经营的能力管理，更多体现在向员工传递的是关注员工自身发展和不断提高技能的信息，有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解，一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，并且在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，进而有助于高度参与型管理风格的形成。
员工能力的体现需要在绩效结果的确认，那就是需依照员工的工作结果评定能力。无论他处于什么职位、在工作中如何努力，只要最终的绩效结果不好，那么能力需要提升和经营。而且要注重人才能力的结果与过程结合，人力资源部门在选人时对其进行潜能评价，育人时要进行行为开发，并对其胜任力和职业发展进行设计和规划，进行全过程的经营与管理，组织不仅对人才要留身，更重要的是留心、留智，构建人才的全面绩效管理。
对人才能力进行经营，关注人才对企业的文化、价值观的认同和归属，领导力的培养和开发，组织管理者在经营人才能力需要高度重视，只有这样，人才的能力才能得发发挥，保证员工的责任感和忠诚度。三、心理资本管理员工心理资本是员工选择一个组织，实际上就是把所学知识、技能、经验等奉献给一个组织，以期望通过工资、奖金、福利或股份红利等回报形式来认可自我价值的实现，其目的就是追求付出是否与回报相匹配(投资收益率如何?)、是否得到提高(自身价值能否保值增值?)、工作舒不舒服(投资环境如何?)。
同样，企业聘用一名员工，实际上就是以支付工资、奖金、提供福利(知识费用)或派发股份红利(知识红利)的形式，期望员工的知识、经验等应用后变成一项知识产权、形成一部指导企业规范运作的制度或不断提高的市场占有率，或对整个组织而言净资产收益得到不断提高，其目的就是如何让员工的知识、经验等能得到最充分的利用，正是员工与组织之间这种心理契约关系。
优化人力资源生态环境，和谐劳资关系与人文氛围，提升员工满意度与幸福指数，让员工从心理得到满足，从而提升员工价值体验与企业雇主品牌价值。从心理管理的角度去经营人才，主要是探索一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工提高工作积极性和主动性。企业对人才的经营要构建利益、事业和命运共同体，让员工从心理上得到认可与满足，从而与组织同呼吸、共命运。
知识型员工的工作特点是什么？
1959年，现代管理学奠基人彼得.德鲁克在《明日的里程碑》一书中正式提出"知识工作者"的概念。判断一个人或一个岗位是否是知识工作者的区分标准在于工作者本人的贡献价值。知识工作的核心在于“创新”创造价值，体力劳动的核心在于“重复”创造价值。举例：如果一个工地上的安装工人总是不断思考怎么可以提升安装效率，不断改变自己的操作方法，那么他虽然看起来是在做体力劳动，但是真正的知识工作者。
因为他思考的价值会远远大于体力安装的价值；而一个办公室的会计人员，如果只是机械的导出系统数据，进行不断的粘贴复制，而从来不思考这样数据的价值，那么他就是体力劳动者，并且更可怕的是这样体力劳动成果很容易是零，还不容易被发现。我们可以总结来说，不管是用脑子思考工作还是用双手劳动工作，真正区别知识工作还是体力劳动的核心关键在于“重复”。
