便利店这些年发展的很快，或许认为这是个风口，进入者很多。现实是店开了不少，但经营好的不太多，实体店自身就有一些难破局的困境，加上很多从业者的不专业，竞争压力不低。其实，往往越是看起来简单的行业越是不简单，越是觉得门槛低的业态却会让人摔得头破血流。便利店就是这个情况，因此构建自己的市场竞争力是唯一的选项，零售渐渐进入精细化运营的时代，而不是比谁钱多。
第一，构建便利店的服务性经营逻辑，一切经营活动由服务体验牵动并指引，打造竞争力基础面对周边竞争，便利店依赖商品价格竞争毫无胜算：价格战是最低端的市场竞争手段，不仅会毁掉商业生态，自身也难说取胜；业态的特性，无法对不同人群，设计产品价格体系；实体店的成本不允许价格竞争；赚商品差价越来越难。事实上，赚差价难是整个商业趋势，最终会走向做服务来盈利。
便利店本身服务基因就很浓厚，然而很多人一直将卖商品、赚差价做为便利店的盈利模式，其实是对便利店业态的认知问题。另外，很多的社区小店其实都不能算作便利店，也是认知不够。便利店服务性经营理念和逻辑的落地，要延伸到每一个运营环节中，其中最核心的是围绕消费者服务、商品及供应链体系、门店购物体验、消费场景的立体构建几个方面。
简单地说，这几方面的联合建构，会使消费体验大大增加，消费者是来享受服务的，顺便买一些需要的商品，这与当今消费习惯是吻合共振的，看到短视频顺便买商品也是这个逻辑。第二，夯实基础的便利性和即得性服务，同时融合并联盟多元服务，解决消费者更多需求便利店的便利性和即得性一直是其优势所在，这也是为何有很多便利店的商品价格并不便宜，因为卖的是服务。
这个优势是需要保持并且夯实，这其实是保证消费者的基本需求，也是便利店的基本功能，比如购买到合适的商品、门店位置的便利性、早上能吃到早餐等。便利店的面积有限，商品数量有限，但不代表服务做不到丰富。在侧重服务的过程中，要从内外两方面来进行服务赋能，内部从服务功能上梳理，比如餐饮、咖啡、鲜食便当的组合，同时休闲设施等配套，实现了社交场景的构建，是一种服务的升级。
外部衔接快递收发、洗衣收衣服务，通过商品、渠道和营销三个层面设计方案，与周边业态形成异业联盟，实现消费场景的构建，最终形成流量洼地、提升消费者体验。第三，重塑并优化便利店全链条运营体系，使每一个环节都具有竞争优势，形成核心竞争能力作为一个信息流、商品流、资金流同时存在的零售业态，便利店其实是十分考验运营能力的。
