因为昨天有效的管理方法和措施，放在当下就未必凑效，而人在固化的角色里面呆习惯了，就不愿意出来，从而导致我们组织人员应对变化时，跟不上，没办法处理变化给我们带来的冲突，所以应该鼓励员工做事灵活应变，不要把自己限死在某个职责角色里面。作为管理者则要定期去跟员工交谈，发现工作里面的新变化，听听员工对工作改善的建议，采取岗位之间联动、消灭模糊地带和区域的方法去看待问题，大家各分担一些工作量，合在一起把事情给完成了，交出满意的目标。
与此同时让员工对管理者的管理方法和技巧做一些反馈，看在管理上还有没有提升的空间，管理者要不要考虑逐步下放部分权力给员工去拿主意，自己负责监督权力的正确使用情况和是否交出合乎预期的结果，这也能从一定程度上使员工积极地去拥抱变化，应对变化能快速地响应，感觉到自己被委以重任去做事，更愿意多付出一些努力去促进合作，减少冲突。
3.在用人上，要学会合理地组合搭档，更要对各下属冲突行为进行反馈和培训如果两人的价值观和个人特性相差太远，且在相处过程中的说话和表现出来的行为像水火互不相容一样，这时你要做的是给他们找到各自合适的搭档人选，使得协同效率增大，继而发挥他们的工作价值。与此同时应该对这些下属进行辅导和培训：怎样尽可能中性地、客户地表面自己的意见？面对不同意见时，第一时间不是反驳，而是放下自己的偏见。
把自己的胸怀打开，容下不同性格的人，自己心胸广阔，才会有更多的优秀人才与你合作，而非一定要争个高低，才能让人信服。不是所有冲突都值得你去解决的！人的精力和时间是有限的，但不是所有的冲突都需要你去解决的。你要根据冲突问题的重要性、对维持长期的人际关系和解决冲突的时间来考虑哪些是要立马去做的，哪些则要先放一边。
当你是盯着一个更长远、更重要的目标时，你关注的是业务改革要让人合作，往同一个方向使劲，这时候你可能用权力去强制他人妥协、促使他们在短时间内高效地合作，产出预期的结果；当你需要和供应商维持好的关系，让他先给你货或给你优惠，你更会用协调、合作和妥协的方式去和供应商打交道；当一个同事在新项目中暗中制造一些小麻烦，使你的工作进度拖延的时，但你却又没有相应的权力去处置他时，你会回避、对其暂时妥协但会对他的行为不理不睬，因为你的精力和时间都花在工作目标上，必须要完成，以致你没有时间和精力去兼顾这事，等忙后再来处理它。
上海合作组织在解决成员国之间的冲突上会起到什么作用？
