满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素：指的是要从团队考核指标中分析出当前阶段下公司的战略侧重点，找到团队成员公认的，且在团队考核指标中权重占比最大的板块，分析对这项工作目标达成的贡献度。这个概念虽然拗口，但实际比较容易理解。我举个例子：假如你作为部门负责人，公司对你们部门这个阶段整体的考核指标是：开拓新客户数量指标（权重50%），老客户销售额指标（权重30%），客户投诉指标（权重10%），日常工作处理情况cpi（权重10%）。
那么从这个指标中我们可以分析公司目前的战略是：当前阶段要以开拓新客户为工作重心，同时要做好老客户的维护工作。那么，分配团队激励的衡量标准你就要去选择：新客户的开拓数量。切合了公司的战略，并且对团队整体绩效贡献最大，这是核心的关注点。2、第二种原则：做好整体奖励的价值链分割工作，在有侧重点的情况下，也要“普惠”也有很多人可能会说：“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素”这个考核标准确实很公平，大家无话可说，但有时候团队中有些人的岗位并不在权重最高的那个上边，比如一些助理岗位，到底怎么做到让大家心里都舒服呢？我回答问题讲究“事无巨细，面面俱到”，这个情况也确实会存在，并且我也遇到过：就拿上边“战略目标为开拓新客户”的这个案例来说，肯定是客户拓展岗位的人拿的奖励分配最多，但那些不在拓展岗位的人怎么来享受这个团队奖励呢？建议如下：将团队奖励整体分配几块：比如拓展岗位的员工拿60%；职能部门员工25%-30%；剩余10%-15%作为团队整体“活动资金”。
这种策略考虑点有几处：A、既满足了拓展岗作为“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素”这个标准下的权重要求，给予最大份额的分配，大家无话可说；B、对于职能部门，类似于团队的助理、行政人员，平时的工作主要是为前方拓展岗做服务的，一样有价值贡献，但享受的份额比例较低。既能让这类人得到实惠，大家也不会有意见；C、团队完成了任务，本来就是一件可喜可贺的事情，这个时候也正是提升凝聚力的时候，因此“团队活动”是非常必要的，也是锦上添花的行为。
预留出来一小部分，大家更是没意见。如此策略，就会完美解决整个团队各种角色的奖励分配的问题。3、第三种原则：条件允许的话，可以将这种“事后奖励”转化成下一次团队目标达成的“事前承诺”，相当于你掌握了一种“机动资源”作为管理者，最大的责任就是：在当前的资源下来实现团队整体价值的最大化，这是领导的角色天职。
